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今天的中国药品零售市场与20年前的美国市场十分相似，而目前的美国连锁药店集约化程度很高，几家大型医药连锁企业几乎完全占据了美国的医药零售市场，最大的药品零售连锁企业Walgreen2005年销售额达370亿美元。因为强势掌控了消费终端，且规模足够大，这些企业在与上游供应商的采购谈判中，拥有绝对的主动权。如果把这样的企业看作超级终端的话，那么20年后甚至在更短的时间内，我国的药品零售业会不会出现这样的超级终端呢？
区域无王何谈超级终端
“中国幅员辽阔、地域差异明显，在这样特殊的市场上，如果能占有约10%的市场份额，门店数2000家以上、经营区域覆盖10个省以上、年销售额25亿元左右，就应该能称得上是超级终端了。”国药控股有限公司副总经理卢军认为，国内企业目前还远未做到“全面发展”——海王星辰在直营门店数量上遥遥领先，但是财务报表却不够“漂亮”。加上其撒点式布局，企业优势分散，在各区域内还没有成为“强势终端”。
在卢军看来，中国药品零售企业之所以与超级终端的距离遥远，一个重要因素就是现有药品零售市场份额太小。北京金象大药房医药连锁有限公司董事长徐军也认为，在医药不分业的前提下，药品零售终端所占有的20%份额在短时间内不会增长，相对狭小的市场空间和同业间竞争的过分集中都制约了企业成长。而缓慢的发展速度又使得企业竞争力薄弱，难以具备整合其他药店的实力。“目前，一些区域市场尚处在震荡之中，没有真正的’区域之王’出现，更遑论掌控全国市场的超级终端呢？”
不能否认，终端整合是一项涉及多方面的系统工程。深圳金活药业有限公司市场总监李从选指出，政策税收、人文传统、法制环境的地域差异是企业跨区域出击必须正视的难题。以纳税为例，目前我国实行中央和地方两级财税管理体制。地方政府由于担心企业跨行政区整合后税收转移，而对企业整合设置障碍的现象仍然存在。无奈之下，有不少连锁公司不得不再成立分公司，对其赋予财政权力。而时间长了，“财大”的分公司难免“气粗”，不顾“六统一”而自行采购的事时有发生，这样即使有志于全国连锁的企业最终也成了划地区而治。
此外，制约药品零售企业壮大规模的还有“人力资源匮乏”的问题。当“老百姓”的门店超过50家的时候，如何找到称职的职业经理人一直困扰着“老百姓”。该公司总裁助理兼品牌推广部部长邝跃喜透露，去年“老百姓”在山东的两家门店关闭，与当时的山东分公司经理选址失误、管理不当有直接关系。卢军对此也颇有同感，“药品零售的特殊性决定了其对人力资源要求的特殊性，仅仅有超市和百货业管理经验的经理人远远达不到要求。而没有精通药品零售运营及管理的专业人才，企业总部战略和管理细节又如何在传达到各区域时不走样呢？”
此外，“没有统一采购、统一配送的一体化物流系统，就达不到真正意义上的连锁，超级终端就无从谈起。”徐军说，曾有调查显示，即使是苏浙沪毗邻程度相当高的地区，居民用药品规差异仍然高达40%。“这给商品配送、经营调整都提出了课题。所以在一段时间内，局部整合将是主流，要出现超级终端仍需假以时日。”
依靠整合打造超级终端
经济学家詹姆斯穆尔在《竞争的消亡》一书中提出：企业竞争不是要击败对方，而是要联合广泛的共同力量创造新的优势。近年来，药品零售市场竞争主体激增，药店的运营成本又不断上升，资本、规模越来越成为行业话语权的主导力量。从竞争到竞合，成为市场重组的一个鲜明信号。
目前整合主要有三种模式——开设直营店、吸纳加盟店、收购兼并。海王星辰是直营模式的代表，其增长速度也是有目共睹的。但也有人怀疑，海王星辰的现金流能否支撑其一直以来的“战略性亏损”，毕竟直营模式对资金持久性和管理模式稳定性的要求都很高。 还有一些业内人士认为，收购兼并是最有效的整合方式，只有真正的资本关系才能促成共同的价值观，从而保证目标和行动的一致。而且，兼并重组常常发生在市场衰退时期，而非市场稳步上升时期。所以，目前中国药品零售业真正大规模的资本重组运作还没有全面展开。
卢军认为，药品零售市场的整合，需要具备三个前提，首先是资本，其次是物流配送和信息管理技术，三是经营管理能力，包括统一品牌、店面管理等。
当大型药品零售企业凭借资金实力四处征战时，中小企业也并不是与超级终端无缘。去年3月，由原贵州一树连锁有限公司总经理王春雷发起成立的股份制零售终端联盟组织——深圳市匹特欧药店管理有限公司（简称PTO），目前成员已发展到60多个，能够供应的产品有500多种，“为中小型零售企业提供商品、信息、管理等多方面的交流平台”是其目前的定位。
类似的自愿连锁组织还有武汉天元医药代理公司。该公司是由湖北德仁堂、正和大药房、天和堂、武汉江瀚大药房、湖北隆泰、武汉汉深大药房等8家连锁药店共同出资组建，于2005年4月正式运营，目前其发展势头良好。
但是李从选指出，PTO、天元的会员企业都是中小连锁药店，他们在某一个区域的采购量很有限，这样不同区域的门店采购量小、采购批次多的问题，会使发货成本增加。加之中国物流发展的滞后和费用的居高不下，迫使供货商将这些“损失”转嫁到供货价格上。此外，如果有会员企业出现不付款的情况，自愿连锁组织就会深受其累。因此，自愿连锁组织的定位——到底是众多连锁药店的采购代理商，还是赢利模式提供商，即策划、培训、管理、贴牌产品以及信息化服务的提供商……还有待于在实际运作中明确。
李从选说，国外的自愿连锁组织一般都是一个信息服务公司，可以做咨询，做服务，做顾问或帮人谈判。“先借助采购低价品种赢得会员加盟，继而形成规模，然后根据成员需求提供系列配套服务。这样比较可行。”
唱独角戏难成超级终端
无论是药品零售终端还是药品生产企业，最终的利润来源一方面是消费者的消费，另一方面是双方合作成本的降低。从这一点上说，超级终端的形成离不开上游供应商的支持。
据悉，自成立至今，天元公司已经争取到了400多个产品在湖北地区的销售总代理。东阿阿胶有一个新品种也是找天元公司做湖北地区销售总代理，该产品的终端推广代表说，现在不少厂家不停地推出新产品，寻找合适的合作伙伴一直是一个让人头疼的问题。“如果分别找8家谈费用、陈列等，花费的时间和精力都比较大。现在有了天元，只要找它就行了，至少铺货速度会快很多。”
朱长浩说，工商之间共享利益、同担风险的做法，改变了传统意义上市场主体单打独斗的营销理念。药品生产企业与药店多层面的合作，可使双方共享各自优势和资源，以抵制市场不确定性和高额投入带来的风险。
一位业内人士指出，如果药品零售终端规模日渐壮大，就能吸引上游企业给予更多的促销政策、活动支持。而另一方面，上游利润的快速增长，能使其有充裕的资金来扶植有潜力的区域终端成为超级终端。康恩贝提出的要像“生态链”那样将企业产销群体集成，充分发挥销售商、供应商等协作者的积极性，从而实现高速发展的目标，就是一个很好的设想。相信医药供应链实现价值最大化之日，就是中国的药品零售超级终端面世之时。
背景资料：自愿连锁，中小药企提高市场竞争力的有效途径
中国医药商业协会副会长朱长浩指出，自愿连锁是中小企业提高市场竞争力、实现多元化经营的有效途径之一，通过联合采购、资源共享、营销模式改变，可以提升企业和厂商在对话中的地位，并在品牌和服务上形成优势，最终实现差异化竞争。他说，在国外，自愿连锁组织被认为是中小生产、批发、零售企业生存发展的重要支持系统，例如美国最大的自愿连锁企业联盟IGA公司，2003年的销售额达210亿美元。 而事实上，类似的自愿连锁在国内早有人试水，多以“采购联盟”的形式出现，最后都不了了之，失败的症结在于缺乏有资金注入的实质性合作，对会员单位没有任何约束力。