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即行解散，人员分流，后续责任难以落实。第三是违背了项目法人责任制的本质，我国政府投资工程的项目法人责任制实质上是行政领导责任制，资金的筹措和使用具有极强的计划性，各级政府在项目建设中起着决定性的作用，项目法人的领导班子大多数由各级行政领导和主管部门负责人组成，项目管理仍然是以行政手段为主，辅以经济手段，如缺乏必要的监督，容易产生财务管理混乱和建设资金效益低下的问题。第四是项目法人难以履行应有的职权，在政府行政干扰下，项目法人没有独立的投资决策权，资金向外部融资和自我积累的能力不具备，建成后的项目没有所有权和收益权等。
2.2 招投标管理不规范
招投标的方式尽管在我国已经实行了很多年，但招投标管理仍然还很不规范，很多漏洞依然存在。由于地区和行业保护主义及招标过程中弄虚作假的现象严重，很多招投标依然存在明招暗定、整体项目肢解、轮流中标、资质挂靠等现象。部分投标人或者施工单位根本不具备相关资质，在投标过程中利用其他单位的相关资质进行投标。最终导致没有资质的单位却能在招标过程中标，难以保证工程质量。同样，承发包的相关价格很不合理,有部分是因为评标实施办法的导向造成的无序竞争；还有部分是因为过低的进行压价，报价远远低于工程的成本价格，从而导致项目在施工过程中质量不达
标，偷工减料,最终造成工程质量非常低劣。
2.3 设计质量与责任挂钩不紧
在施工过程中, 工程要求施工单位II、III 类设计变更包死,不管如何变更，设计都不能进行调整，地质钻勘不准是设计的主要问题所在,当然，很大部分是因为项目的增加所致。因此，造成设计的增加和变更是施工单位所无法控制的,很多施工单位因为将预测列入包干，最终导致施工过程中留下偷工减料的隐患。
2.4 合同管理不规范
一是由于甲方制定的合同存在很多“霸王条款”。 由FIDIC编写的土木工程施工合同条件应用指南，目前多数运用于大型水利水电和公路项目上，其他行业很少运用，运用了条款的项目在修改专用条款方面要求比较苛刻。没有运用条款的项目,在招标过程中，由甲方自己拟定合同文本,施工单位面对甲方苛刻的条件,为了达到中标的目的，只能选择忍气吞声的认可“霸王条款”的相关要求，实施过程中不能合理调价，更不能合理进行相关索赔，这样对实施管理造成了很大的阻力。
二是施工单位说做不一，投标过程中的承诺与从施工过程不符。很多单位为了中标，承诺投入的人力物力与实际过程相差悬殊，标书中的管理人员只是虚名，很难到位；起初承诺计划投入先进设备在作业过程中却变成了落后、陈旧的设备，而且很多设备现场根本无法使用，致使项目管理的效果和质量受到严重影响。
2.5 工程监理不到位, 部分人员素质不达标
工程监理正常情况应该对项目的多方位全过程进行监理，包含项目可研、项目设计、项目施工以及项目的交付。而目前我国工程监理存在很多缺陷，现象主要有以下几点：第一，注重对施工现场验工计价进行数量核准以及签字工作；第二对施工现场进行质量监理；第三，部分监理工程师资质不够，监理公司很多工程师都是挂靠公司而已，其能力不足，对“规则”、“规范”知识掌握不够，经验不足。尤其是近几年，由于施工及工程质量的监理缺陷而造成的隧道掉拱以及房屋、桥梁的倒塌等现象层出不穷，对人民生命财产和国家造成了重大损失。
2.6 施工单位非法转包“以包代管”依然存在
首先，工程造价过低导致施工单位利润微薄，依靠“广种薄收”勉强维持生计；其次，建筑市场上民工、包工队的大量涌入,造就了很多“皮包公司”，很多施工单位无设备、无队伍，仅靠关系、人脉、企业资质等途径获得工程，然后再将工程进行违规转包或者分包，从中获得一定的利润。这种违规转包、分包的现象已经严重扰乱了当今的建筑市场，因此必将成为今后整理整顿的重中之重。
2.7 成本管理过于粗疏
第一，在制定工程目标成本上，很多施工企业过于粗放，不能正确分析工程的各项经济指标，制造成本以及项目的利润分析不准确，缺乏经验，甚至不懂工程预算。
第二，成本管理制度落实不到位，谁主抓、谁负责不明确，有些企业制定的规章制度过于简单，相关制度及规定仅仅局限在理论层次，无法形成责权利三者的良好结合。
第三，在工程管理过程中，不能权衡责任人的权利与义务，风险与利益不对等，多数实行内部考核的经济责任制或者项目经理承包制，项目的亏盈对责任人的素质过于依赖，从而不够重视财务成本管理，甚至忽略，导致的结果基本都是能够包盈利却包不住亏损，这种弊端导致管理者不重视各项成本，管理不精细。从而造成工程资金缺口越来越大，进而影响工程的施工。
3 提升工程项目管理的主要措施
3.1 严格执行法人责任制
对于政府投资的经营性项目，如供水、供电、机场、道路、桥梁等基础建设，应该严格遵循以市场为主的方式以形成其投资控制和风险约束机制，同时项目前期伴随政府资助为辅，一定将项目责任具体落实到法人。项目法人模式适用于各种经济整体的经营工程项目，项目法人必须对项目投资负责，对项目的建设进度、质量和所有项目中所存在的风险都要负全部责任。又既然是经营性政府投资项目，项目法人及其内部机构的建立、主要职责范围、人员任职条件以及各
项目法人与有关部门和政府各级就要做好明确的相关规定， 核心与关键还是落实责任到项目法人。
第一，及时大胆转变政府管理项目的相关职能是严格执行项目法人责任制的关键一步。在项目管理上要实行政事、政企分离。政府要将以前的直接而又微观的管理转变为间接而又宏观的管理，然后再充分利用资源配置的实践结论和真理来指导管理项目，今早完成由旁观被动到积极主动的角色转变。政府要管理项目建设其实其主要职能也就是选择和组建好项目法人以及制定好管理、考核和奖惩项目法人的方式方法。因此而建立起有效的约束和激励机制，退到法人身后以旁观者的姿态间接地管理项目建设。这样，项目法人才能毫无束缚放开了去执行其责任。
第二，如果要严格执行项目法人责任制，则必须首先要实现职责、机构、权利、素质四到位，以确保项目法人责权严格统一。当今社会落实项目法人的责任制其最大的关键问题就是项目法人责权不统一，很多情况是虽然设立好了项目法人确大都为临时机构，或者是项目法人名不副实，人手不够、人员素质欠缺、经验不够等问题依然很多。所以，我们要将政事和政企的管理事项分开，然后根据标准化的相关规定制度设立项目法人，同时明确法人的权力与职责。经过相关的专业技能、素养的培训提高项目法人及其相关人员的工作素养与品质，切实使项目法人责权统一，每一道程序都必须要严格控制。最好项目法人自身就洁身自好，能够做到自我激励和自我约束。__
