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摘要：随着企业间竞争的加剧，企业中的员工流失严重，没有积极性以及忠诚度不高，这成为企业中越来越严重的问题。本文在深入分析企业这些问题的基础上，提出了企业员工职业生涯规划，主要包括四个方面的内容：一是企业员工职业生涯规划的基础工作；二是在职业生涯规划前对企业员工的划分；三是员工职业生涯道路设计；四是提出了员工职业发展的流程。本论文为企业进行员工职业生涯规划提供了新的思路，有助于提高员工的忠诚度和创造性。
关键词：企业员工 职业生涯规划 生涯设计道路 生涯规划流程
一、企业员工职业生涯规划的基础工作
所谓员工职业生涯发展管理，是指将个人职业发展需求与企业的人力资源需求相联系做出的有计划的管理过程。这个过程在与企业的战略方向和业务需求一致的情况下，帮助具体的员工个人规划他们的职业生涯，通过员工和企业的共同努力与合作，使每个员工的生涯目标与企业发展目标一致。
职业生涯规划中基础工作，是进行企业员工职业生涯规划的前提条件，也就是说员工的职业生涯管理是建立在人力资源管理其他相关工作基础之上的，我们不能只谈员工的职业生涯规划。整个人力资源管理的工作是一个系统性的工作，各个模块之间是彼此相互联系、相互作用的，其中关于员工职业生涯规划管理的基础工作有三个模块：职务分析、培训与开发和绩效考评。
1、 职务分析
职务分析时对某项工作的内容与责任进行分析与规范的过程，一般包括工作描述与任职说明书。企业只有做好职务分析这项基础工作，才能够向员工提供清晰的企业内部岗位状况框架和任职要求、为员工职业发展提供有意义的参考。由此可见，职务分析时企业进行职业生涯发展管理的重要工具。
2、 培训与开发
培训与员工职业生涯发展的关系最为直接。职业生涯发展的基本条件是员工素质的提高，这就要求企业建立完善的培训体系，包括新员工的适应性培训、员工的职业培训、变动工作培训。对员工的教育培训既要考虑企业生产经营的需要，又要考虑员工个人发展的需要，与他们个人职业生涯规划结合起来。
3、 绩效考评
绩效考评的真正目的是保证组织目标的实现，激励员工进取，以及促进人力资源的开发。以职业生涯发展为导向的考评就是要着眼帮助员工发现问题和不足，明确努力方向和改进方法，促进员工的成长和进步。为此，必须赋予管理人员培养和帮助下属的责任，把员工的发展作为衡量管理人员绩效的重要指标之一。管理人员应定期与员工沟通，及时指出员工的问题，并与员工一起探讨改进对策。
二、对企业中的员工进行划分
1、根据重要程度进行划分：核心员工与非核心员工
根据二八法则，划分企业的核心员工，即核心员工占企业总人数的20%-30%，却集中了企业80%-90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润，他们是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干。同时，核心员工也是人才市场上主要争夺对象，他们跳槽的机会最多、可能性最大，他们一旦跳槽对企业造成的损失往往难以估量。因此，企业应明确自己核心员工的名单，作为实施职业生涯发展规划的主要对象，并根据实际情况制定有针对性的培养方案和留人计划。
但是，也不应该忽视企业中另外80%的员工，他们毕竟是公司的大多数，对公司起这基础性的作用。
2、根据职业生涯所处阶段划分：中期发展阶段、中期危机阶段
企业中常有这种现象：员工刚进入企业时，工作热情高，业绩逐渐攀升，从而晋升到某一层次的职位，但其职业生涯到了某个时期就发生了停滞，员工无法再沿着管理阶梯或技术阶梯往上升。这种现象称为职业高原现象，是指员工沿着企业的管理或技术阶梯向上运动中晋升空间、工作内容与工作责任的相对终止，是个体职业生涯发展的一种停滞状态。
根据科学家Schein的研究25岁以上为职业中期发展阶段，35岁-45岁为职业中期危机阶段。在职业生涯中期的初始阶段，职业发展轨迹呈现由低到高逐步上升的趋势，这是员工的职业能力不断得到提高，各方面都趋于成熟；但是到了某一个时候，曲线的上升速度开始变慢，最后趋于平缓，形成一个“高原”，经过这个阶段后，职业轨迹就会呈现下降趋势，整个过程呈现为倒“U”型曲线。因此，企业人力资源部要对这些处于“职业高原”的员工特别的关注，防止这种不良情绪的蔓延。
4、 对职业高原中的员工进行划分：明星员工、静止员工和枯萎员工
明星员工是指工作绩效水平极高，也拥有很大的晋升潜力；静止员工是指工作绩效水平较好，但进一步获得晋升的机会很小；枯萎员工是指绩效水平没有达到组织可接受的水平，获得进一步晋升的机会微乎其微。明星员工虽然在员工人数中所占比重不大，但其绩效水平极高，对公司贡献大，如果其处于“职业高原”状态时未能得到适当的管理，则很可能会离开企业，给企业带来巨大的损失。静止员工，其绩效水平较高，却没有得到应有的关注，很可能会因此而演变成枯萎员工，这同样会增加企业的成本，造成不小的损失。企业“挽救”枯萎员工需要付出相当大的成本，且不一定能得到回报。所以，企业在进行应把明星员工和静止员工工作作为主要管理对象。
5、 特殊的一类员工：新员工
这里所指的新员工是指没有任何工作经验，刚毕业踏入社会的员工，一方面由于他们对职业环境不熟悉，所以选择的岗位可能具有盲目性，因此需要对他们进行更加关注的职业生涯管理，帮助他们找到自己的职业发展方向，并最终实现“合适的员工在合适的岗位上”的人力资源管理的重要目标；另一方面这些新员工可塑性比较强，容易对企业产生归属感和忠诚度，因此，企业要对有潜力的新员工增加关注，减少企业优秀员工的离职率。
三、职业发展道路的设计
员工职业发展道路主要有纵向发展（晋升）、横向发展（平行调动）和双重阶梯。纵向发展是行政级别的晋升，这是职业发展的常见形式，对晋升的渴望是一种积极的动机，它会使员工在工作中创造出更好的业绩，特别是对处于职业生涯早期和中期的员工而言。横向发展是工作轮换和工作丰富化，这是员工职业发展一种新的形式。双重阶梯一般为专业技术员工设计生涯规划，向他们提供与管理人员平等的职业发展机会。随着现在组织扁平化发展的趋势以及中间管理层的人员逐渐减少，组织中的员工希望通过晋升来发展的途径越来越激烈。因此，改变传统的纵向发展道路为横向发展道路是大多数员工的职业生涯选择。企业也避免了员工由于长期得不到晋升产生挫败感而离职，造成公司人才的流失。
纵向职业通道的表现形式主要为管理职务晋升与专业职务晋升两个渠道，这两者既覆盖了纵向职业通道的主体内容，事实上也支撑了整个职业通道的主体框架。而员工的横向职业发展通道是对纵向职业通道的辅助与补充，但它并不是可有可无的，它和纵向职业通道构成了立体交叉的员工职业发展通道，对整体职业通道起着“锦上添花”甚至不可或缺的作用。
员工的横向职业发展通道主要是通过两种方式实现，即生产类员工主要是实行一专多能的方式来实现，管理类员工主要是通过岗位轮换的方式来实现。生产型员工不仅要熟练掌握本岗位专业技能，同时要了解与领会本岗位上下游的能力要求，从而丰富自身的技术内容，增强自己的岗位选择、岗位适应能力。岗位轮换简称为轮岗，主要是指管理型员工在组织中横向流动的一种形式，是在同一职位水平上将员工从一个岗位（职业）调整到另外一个岗位（职业）。岗位轮换一方面可以丰富员工的工作经历、经验，培养、拓宽员工的业务能力，另一方面也为员工走向更高的管理岗位创造条件。
员工横向发展的另外一条道路是工作扩大化和工作丰富化。工作扩大化是指工作范围的扩大或工作多样性，从而给员工增加了工作种类和工作强度。工作扩大化使员工有更多的工作可做，这样员工的工资就会随着工作内容的增加而增加，是员工的职业向上发展。但是这种发放只能短期使用，因为人的时间和能力都是有限的，不可能在一天的工作时间中，所从事的工作无限扩大。工作丰富化是指在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权。工作丰富化与工作扩大化、工作轮调都不同，它不是水平地增加员工工作的内容，而是垂直地增加工作内容。这样员工会承担更多重的任务、更大的责任，员工有更大的自主权和更高程度的自我管理，还有对工作绩效的反馈。当员工承担的责任增大时，员工的工资也要相应的增加，否则员工就会失去工作的兴趣。
对于技术人员一条通道是管理通道，另外几条不同的技术通道。例如图1所示，从事“设计”的技术员工“甲”刚开始是处于C级，对他的职业生涯进行规划，有两种选择，一种技术道路的发展，从员工C级到员工B级再到员工A级；另外一种道路是管理发展道路，从员工C级，然后通过工作轮换熟悉“工艺”、“技术”、“制版师”、“模具”的工作内容，进而发展到技术主管，再到技术部经理。需要注意的是，沿技术发展的三个级别和沿管理发展的三个级别所对应的工资是相同的，也就是说B级技术员工和技术主管的工资是相同的，C级技术员工和技术部经理的薪酬待遇是相同的，只是他们的工作内容和工作责任不同。能够晋升到企业中、高层职位的员工大为增加，避免所有人都拥挤在管理跑道上挤独木桥的情况，使各类型岗位上的员工都有了更多的发展机会。
（图1）
总之，对员工的职业发展道路的设计，无论是横向的还是纵向的，都要把握住两个方面：一是员工职业的发展对企业有利，例如，增加企业的工作效率；增强员工的兴趣，降低员工的离职率；增强员工的团队合作能力，另一方面是对员工本身有利，使员工的工资随着企业的发展而增加，员工物质和精神两方面都要共同发展。
四、员工职业规划的一般流程
（1）职业生涯目标确定阶段
企业人力资源部要与员工充分沟通，通过各种手段（如，人格类型测评、职业倾向测评等）帮助员工找到适合自己的职业目标；然后，将员工的职业目标和目标职位的任职要求相对照，找出二者的差距；这一阶段，人力资源部相关人员要积极主动帮助核心员工认识自己的职业目标。
（2）职业生涯规划阶段
企业根据内外部环境分析，能够对员工提供哪些帮助来实现员工的职业目标，即制定员工发展计划（如，师带徒、脱产培训、轮岗等）；员工个人根据企业提供的方案，结合自己的实际情况，自己还需要做哪些方面的努力才能逐步实现自己的目标（目标不能过高也不能过低，具有一定的挑战性），并制定自己的职业发展规划，交人力资源部备案。
（3）职业生涯实施阶段
根据职业生涯规划，个人要确定自己的实施计划（如，学习教育计划、提高工作业绩等）；企业也要核心员工的发展计划来制定相应的实施步骤（如、培训者、培训时间和地点、考核方式等）。培训中可能要设计到核心员工的直接经理，就要做好与直接经理的沟通（明确直接经理对员工的记录和评价，对直接经理的考核中要纳入对人才培养的能力）。在实施的过程中，人力资源部也要注意和相关人员地沟通及对相关内容的记录，便于下一阶段的考核与修正。
（4）职业生涯完善阶段
企业人力资源部根据员工上一阶段的考核，如果与制定的阶段性目标相差甚远，也就不可能实施自己的最终职业目标。这时，人力资源部相关人员就要听取员工的意见，找出原因（如兴趣的转移，那么就要重新制定职业目标；如果是个人能力有限，那么就要降低职业目标；如实现目标客观环境发生变化，那么就要相应修改职业目标；如果是这一阶段发生了突发事件，那么可以继续执行下一阶段目标等），修正员工的职业生涯规划道路。如果阶段性职业目标能够按质按量地完成，那么就进行下一阶段的目标，最终实现员工个人的最终职业生涯目标。
图2
