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外部客户人力资源管理分析
外部客户人力资源管理分析 摘要：文章通过介绍客户期望、人力资源管理的重要性，分析人力资源管理外 部化的趋势性和基于客户期望的人力资源管理的必要性，研究客户期望融入人力 资源管理的传统性活动和变革性活动中所出现的典型问题，并提出相应的解决措 施，使人力资源管理能够利用客户期望进行优化。关键词：外部客户；
客户期望人力资源管理 随着知识经济时代的发展，人力资源作为各组织竞争的核心要素，显得尤 为重要。因此，人力资源管理工作需要得到充分重视。传统的人力资源管理从人 才的选、育、用、留进行管理，更加注重对内部员工的培养与利用。然而，戴维 尤里奇在《高绩效的HR：未来HR的六项修炼》中提到一个高绩效的HR同时也 是一个战略定位者，通过大量数据、案例分析，他的团队认为，高绩效的HR必 须拥有三项能力―――解析全球背景，解码客户需求和合作制定战略计划，其中 解码客户期望对组织绩效的影响以37%的比例（解析全球背景占30%，合作制定 战略计划占33%）高居首位，由此可见将客户的期望应用到人力资源管理对组织 的重要性。
一、客户期望与人力资源管理 客户期望是指客户对某一产品或服务提供商能够为自己解决问题或提供 解决问题的方案方法能力大小的预期。其具有可测量性，可以通过投诉、调研、 反馈等方法进行统计测量；
同时，也具有可引导性，可以通过客户教育、宣传引 导、提供新的体验感知等方式改变客户的思维定势。人力资源管理是对人力资源 进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总 和，通过对人力资源量与质的管理，达到组织的目标。组织善于管理利用人才才 能得到良好的发展，这体现了人力资源管理的价值性。优化人力资源管理不仅要 从组织内部进行，还要关注组织外部环境的变化。外部客户（客户期望中的“客 户”既包括内部客户也包括外部客户，在此，文章主要研究的是外部客户，包括 企业客户、供应商、政府机构和公益性组织等）也是外部环境的重要组成部分。
组织需要通过各种途径审查这些客户的绩效数据以感知客户的期望，依靠这些客 户期望去设定有效的人力资源行为标准，形成由外向内的人力资源管理模式，以 谋求组织更好的发展。
二、基于外部客户期望的人力资源管理实践形成了关注外部客户期望的观念，便要将其投入具体实践中。进行外部客 户期望的人力资源管理实践，有一定的步骤：识别外部客户，根据对组织绩效贡 献的大小、与组织互动的程度等，确定组织的客户与潜在客户；
测量客户的期望， 通过问卷调查、客户反馈信息等，感知客户的期望并将其具体化；
培训组织内部 管理者和员工践行客户期望，通过培训、与客户交流沟通等方式以客户服务的方 式来开展工作，进行培训成果转化；
对实践效果进行评估并改善，通过客户的反 馈及内部员工的行为，定义具体可测量的指标，对效果进行评估，并据此不断改 善。实践中，对人力资源管理活动进行类别划分，可以将其归纳为事务性活动、 传统性活动和变革性活动。事务性活动主要包括福利管理、人事记录和员工服务 等活动，这些活动让客户参与的空间不大。因此，组织可以从变革性活动和传统 性活动两方面来进行实践，将客户期望融入其中。让客户参与到组织的传统性活 动中。人力资源管理的传统性活动包括招募与甄选、培训与开发、绩效管理、薪 酬管理、员工关系等传统的人力资源管理活动。让客户参与人员管理，即可让客 户参与组织雇佣标准的设计，面试员工，定义绩效测量的标准，作为利益相关者 参与培训，分配物质奖励，参与交流座谈会，监督组织决策等，如更加注重雇用 那些更受客户好评的员工。因此，组织的人力资源部门的职能也发生了相应的转 变，从主导传统性活动到协助客户表达自己的期望，参与人力资源管理。重视组 织变革性活动。变革性活动包括知识管理、战略调整和更新、文化变革和管理技 能开发等。组织应首先应使内部员工建立价值归属感，只有这样才能更好地向客 户传递；
其次，要了解客户的购买标准，描述客户的价值主张；
最后，通过客户 的期望指导公司的内部行动，确保企业文化得到外部利益相关者的认可，聚焦于 满足外部客户的需求的文化。
三、实践中的问题与相应对策 将客户期望与人力资源管理结合，充分发挥人力资源的作用，必然会促进 组织的发展，但是在组织实践中也会出现许多问题。首先，客户的期望具有分散 性与个体性。客户期望是主观的，不断变化的，因此它总是具有鲜明的个人色彩 并且分散不统一。这时组织需要进行大量的客户调研，对相关数据进行分析总结， 确认潜在客户，感知客户的期望。根据二八原则，组织应该满足大部分创造20% 利益的80%客户，同时应该特殊对待为公司带来80%利润的20%的客户，对他们 的期望进行深入分析，进一步实践到组织内部，以期更好地提高组织绩效。其次， 三种类型活动的花费时间比例不合理。据统计，上文提到的三类活动耗费人力资 源专业人员的时间比重大体分别为65%～75%（事务性活动）、15%～30%（传统性活动）和5%～15%（变革性活动）。三种活动所占时间与其战略价值不符， 因此组织应进行适当调整。将战略价值低的事务性活动进行外包或是依靠管理技 术将资料信息化，减少耗费的时间，提高工作效率，如一些企业利用微信定位等 形式进行签到打卡，对员工进行考勤；
将人力资源管理的重心放在变革性活动上， 在处理好传统性活动的基础上，更加关注组织的变革性活动，其所占时间最好达 到25%～35%。再次，人力资源管理仅停留在六大职能，不关注利益相关者。大 多数组织都不够重视人力资源管理，将人力资源部门作为管理公司内部员工的职 能部门，并没有将人力资源管理同外部环境、相关利益者结合起来。若想要充分 利用人力资源，就应当将人力资源管理部门同各部门相联系，如人力资源从业者 可以帮助业务部门定义客户的价值主张（价格、质量、服务等），让其作为组织 内部与外部利益相关者联系的桥梁，对外了解相关利益者（尤以外部客户为主） 的期望，对内招募客户所需的员工，引导各部门尽力满足客户期望。最后，在实 践过程中很难把客户期望与组织内部发展结合。当组织较为清晰地了解到客户的 期望时，却不能实际地应用到公司发展的战略中来，二者不能很好地结合，不能 发挥以客户为导向的人力资源管理的优势。这时或许需要调查人力资源实践在多 大程度上反映了客户期望，并选出具有代表性的客户参与到组织的具体运作中来， 为组织发展提出自己的期望与建议，并监督组织将其落实，组织应跟进相关事项 的实施、落实、观察，并及时反馈给客户，定期进行调整。将组织外部发展趋势 和利益相关者的期望转变为内部的人力资源管理。
四、总结 德勤咨询公司建议的人力资源胜任力中包括了以客户为导向的业务能力， 尤里奇也通过大量调研分析得出了与目标客户的合作能力在一定程度上能为企 业创造持续性价值。将客户的期望实践到组织的人力资源管理中，利用参与组织 实践的客户，优化组织的人力资源管理，设计出满足客户需求的组织实践，建立 密切的客户关系，能赢得更多的客户，使组织走向良性发展。
