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顺丰速运经营模式的变化研究
顺丰速运经营模式的变化研究 一、总述 近年来，我国快递业呈现出欣欣向荣的发展趋势。2012年快递市场规模达 1055亿元。而从2006年邮政体制改革到2012年底，快递业务量年均增幅达到 33.7％，规模总量已跃居世界第2位。我国快递业的迅速发展值得欣喜，但是日 益增加的快递投诉事件，暴力快递，爆仓等问题，使我们不得不反思快递行业服 务中存在的问题。2011年全年国家邮政局共受理消费者申诉95929件，涉及快递 业务问题的达88396件，占总申诉量的92.1％。2012年，邮政系统消费者申诉97.5％ 来自快递，并且该比重在2013年有逐年增加的趋势。由此可见，目前我国快递业 仍然存在非常大的发展问题，本文主要从以顺丰速运为例，对快递业中经营模式 选择问题进行分析，期望能找到部分内在原因，为快递公司的发展提供切实可行 的意见及建议。二、经营模式概述 1.经营模式的简单经济涵义。经营模式是企业根据企业的经营宗旨，为实 现企业所确认的价值定位所采取某一类方式方法的总称。本文主要针对其中具体 的“直营”“加盟”两种模式进行分析：直营：总公司直接经营、投资、管理各个子 零售单位的经营形态，此时，母子单位同属于一个经营体系。加盟：强调加盟商 与公司间的契约关系，两者是两个独立的经济实体。
2.直营模式与加盟模式的分析比较。作为平行关系的两种营销方式，各有 利弊，没有绝对的优劣之分，是与企业不同的发展阶段紧密相连的。随着企业规 模的不断扩大，直营的优点逐渐显现。加盟的比重逐渐减少，直营比重增加，“去 加盟化”现象显著。既然两种模式各有优劣，那么中国快递企业究竟应该如何选 择呢？经营模式的选取与变更究竟有无理论依托和实践基础呢？接下来，我们就 将以中国民营快递业中的翘楚―顺丰速运为例展开具体分析。
三、顺丰的直营模式战略分析 1.顺丰的经营模式演变。1993年，顺丰在顺德成立，带上创始人王卫，一 共六名成员。而今天，顺丰共有员工14多万人，服务范围覆盖中国大陆34个省、 自治区和直辖市，近300个大中城市及1900多个县级市或县区，已建成6000多个 营业网点。经过短短20年的发展，成为国内仅次于EMS的第二大物流企业。顺丰的经营模式总是随着其具体发展情况而变动。成立初期，除了总部顺德之外，其 余地区的新建企业全部采取加盟模式：在每一个地区新建一个点，即成立一个公 司。后来随着企业的发展扩大，加盟中存在的问题也不断暴露出来。王卫在2001 年进行改革，之后，顺丰走上了直营的道路。然而，顺丰究竟是如何从加盟模式 逐步过渡到直营模式，其中又暗藏着怎样的经营秘密呢？下面，我们将通过对顺 丰速运不同阶段经营模式选择的剖析来进行阐述。
2.顺丰经营模式演变的数理探究。顺丰的经营模式主要历经了下面几个阶 段：第一阶段，单纯的加盟模式。第二阶段，外部混合模式。即将营销区域划分 成几个“大区”，母公司对每个大区采取直营模式，而对于县区级的小型网点，则 依然采用加盟模式。第三阶段，内部混合模式。即不再考虑大区和普通县区的分 别，对所有营销区域一概采用“直营+加盟”的比例组合模式。第四阶段，全面采 用直营模式。那么，顺丰先选择加盟，中间进行了循序渐进的模式衔接，最后选 择直营，其根源何在？经营模式的选择问题，从企业的角度看，无非都是成本效 益的最佳搭配问题。这里，我们选取顺丰发展过程中的经营成本进行分析。假设 经营总成本为F(x)，其中x表示顺丰企业的资金总量，而资金总量又反映了一个 企业规模扩大、效益增强的发展过程。其中f(x)表示直营模式下的成本，g(x)表 示加盟模式下的成本。
（1）起点位置上，f’(x)g’(x),即直营模式的边际成本高于加盟模式的边际 成本。这是因为，一个企业建立之初，资金不足，技术、管理等各种经验比较欠 缺，完全由自己注资成立新公司的成本相对较高，而选择合作加盟的方式，资金 投入较少，成本也较低。就像顺丰，初期采用“滚雪球式”扩张路径，从1996年到 2001年之间，以“个人承包、挂靠与直营”等多种并存方式，来扩大自己的网点铺 设。这样门槛不高的加盟方式，使得顺丰迅速扩大规模。
（2）x1点以前，f’’(x)0,g’’(x)0,即直营模式和加盟模式的边际成本均下降， 但直营模式成本下降较慢，而加盟模式成本下降较快。这是因为，在企业发展的 扩张的早期，经营风险和市场风险很大，虽然此时两种经营模式都处在边际成本 递减的时期，但市场前景的不确定性显著地增加了直营模式的风险成本与机会成 本，从而导致其边际成本下降缓慢。与此相比，加盟模式显然具有优势。两者的 边际成本差距进一步扩大，企业进入加盟模式的黄金时期。所以，顺丰在这一时 期依旧采取单纯的加盟模式，总成本F(x)=g(x)。
（3）从x1点到x2点，f’’(x)0,g’’(x)0,即直营模式和加盟模式的边际成本依 然下降，但直营模式成本下降较快，而加盟模式成本下降较慢。x1点分别对应二者边际成本函数图像的拐点。这是因为，随着企业的发展壮大，各项经验技术逐 渐成熟，市场销路渐趋稳定，直营模式标准化、系统化、一体化、高控制力的优 势开始显现，而加盟模式网络分散、价格不统一、彼此存在信息利润交流障碍的 弊端逐渐暴露。虽然此时直营模式的边际成本依然高于加盟模式，但在下降的势 头（速率）上已占据主动，直至二者的边际成本趋同。所以，顺丰在这一时期采 取外部混合模式，设其总资金为x0,其中的x1投向直营，而余下的（x0-x1）投向 加盟。它好比是直营模式的“试点”,总成本F(x)=f(x)+g(x0-x)。就像是在2002年之 前，顺丰多数是采用通过先与当地公司合作，最后再逐步收回的方式，发展自己 在地方的网络公司。例如在北京和上海两个地区，顺丰都是先以一家叫做威时配 的公司为切入点，通过“先合作、后收回”的方式最终进入市场。这种“试点式”的 方式，使得直营模式没有一开始就莽撞冒险的进入市场，避免了剧烈改革背后隐 藏的不确定性。
（4）从x2点到x3点，f’(x)g’(x),即直营模式的边际成本低于加盟模式的边 际成本。这是因为，在企业资金充分扩大的阶段，对下设公司的直接控制更有利 于实现专业化，取得规模效益。而各自为战的加盟模式则不利于集中管理和战略 布局，从而保持较高的成本。理论上，顺丰应当立即抛弃加盟模式，因为此时每 多投入1单位的资金给加盟模式，总成本的递减率将会受到[f’(x)-g’(x)]的阻碍。
但需要注意的是，顺丰并未立即废止加盟模式。与所有改革一样，变易之初面临 较大的风险，故顺丰采取循序渐进的方式，目的在于用选择加盟模式而“无谓” 增加的成本去弥补直接采取完全直营所遭受的风险，直至加盟模式结束边际成本 递减状态。所以，顺丰在这一时期采取内部混合模式，总成本F(x)=f(x)+g(x0-x)， 但f(x)与g(x0-x)保持确定的比例，这是直营模式的深化。
（5）从x3点到x4点，g’(x)开始上升,f’(x)继续下降。这是因为，加盟模式 的弊端完全暴露，直营模式的优势完全展现，加之经过一段时间的衔接与铺垫， 采取完全直营的时机已告成熟。所以，顺丰在这一时期彻底采用直营模式， F(x)=f(x),直至直营模式边际成本停止下降。由于公司经营中频繁出现的加盟商恶 意竞争，不听公司管理，损害声誉等事件。2002年始，顺丰通过收购股权，在面 临着巨大的压力条件下从加盟制转为直营制，在深圳设立了企业总部。（6）x4 点以后，企业进入总边际成本上升的阶段，开始出现规模不经济。此时，企业应 该考虑如何走出发展瓶颈，开始下一轮“进化”。毕竟直营的弊端逐渐显现，如何 为企业选择更加恰当的营销方式，值得我们仔细思考。
3.如何减轻变革阻力。3.1顺丰“去加盟化”的改革概述。在加盟状态下，总部实际上只是个松散 的机构。它的主要收入来源于“运单预收费”，以及各地网点需要总部投建运转中 心所缴纳的“中转分拨费用”。除此之外，基本都是加盟商自己的负责项目：具体 快递运送工作，部分的自主定价权，自行配置车辆，招聘员工等。接下来，加盟 者再将站点承包给个人，由个人设置下一级分支机构。而其中加盟费用通常在一 万元以下，再加上几千押金即可。过低的门槛造成加盟商的素质参差不齐：“爆 仓”，“暴力分拣”，“信息泄露”等问题不断出现，愈演愈烈。由于此时企业对加 盟商的管理不到位，受到了客户的诟病，严重影响企业的品牌形象，服务质量。
正是在这样的背景下，王卫下定决心对顺丰进行“去加盟化”的改革。可是顺丰的 转型过程并不顺畅，在与加盟商的利益博弈中，受到了其巨大的威胁、挑战。甚 至是王卫的人身安全一度得不到保障，只能带保镖出行。同样的问题不仅发生在 一家企业上。2012年6月，圆通福州公司突然宣布将加盟公司划为直营以便掌控， 这样的措手不及使得公司与加盟商的矛盾分歧进一步激化，造成了加盟网点的集 体罢工，给公司的形象与信誉带来了非常负面的影响。而在零售行业，2012年8 月，达芙妮终止加盟续约，采取低于供货价促销等强制手段清退加盟商，结果遭 到了加盟商在直营店门口的围追堵截，甚至到上海工商局和政府门口投诉。这反 映出了在企业转型过程中，由于用力过猛，协调不当而造成双方矛盾激化的问题。
其重要原因之一就是利益分配不均。当加盟商所得的利益大于期望，就会对总部 言听计从，增强执行力。反之，若收益低于期望，就会对其产生失望，不信任甚 至背板。因此，企业在进行加盟选择时，一定要考虑好后续的发展问题，明确加 盟是个双赢的过程。在选择有发展潜力的加盟方同时，加强相互信任与合作，给 予其理想的利益，更好维持合作关系。同时必须明确，企业的发展离不开加盟商。
企业的品牌就好像是加盟商的孩子一样，加盟商好不容易把孩子养大，现在一下 子就要面对孩子被要走的问题，这样未免显得太不近人情。因此，企业在改革过 程中，一定要循序渐进，分级分批，量力而行。就像是申通之前的做法一样：先 找7个一线城市进行尝试，效果好的情况下再在二线城市进行拓展。企业可以参 考以下两个经典的模型进行选择。
3.2企业经营两个经典模式的选取第一：“并购模式”。将普通加盟商转变 为职业经理人，原来的加盟点变为快递公司旗下分公司，直接受到公司的控制。
此时可通过两种方式进行变革：“股份制模式”将加盟商变为分公司股东，通过持 股，保证自己应享受到的份额。同时启用，“淘汰模式”，购买原有加盟商或者解 除合约，重新组建自己的团队。但这种方法使用需慎重考虑，很容易力度过猛而 遭到加盟商的抵制情绪。第二：“三三制”。即保留1/3原有优秀加盟商，1/3加盟 商进行股份制改制，1/3加盟商改为代理。原有加盟商中不乏有良好管理运营能力且对公司业务熟悉的人才，如果一刀切不仅不尽人情，更是对人才的浪费，保 留好的加盟商，无形中又为企业节约了招聘员工，管理培训等费用。而且优胜劣 汰。择优而选，更能促进加盟商间的良性竞争。这样的改革较为温和，能够最大 程度上减轻加盟商的抵制情绪。
四、直营模式与加盟模式的前景展望 我们在肯定顺丰速运直营模式选择的同时，不禁还会有这样一个疑问：在 企业未来走向中，直营一定比加盟更具优势吗？在目前发展阶段，直营的优点越 来越多的被人们发掘，于此同时，加盟的缺点亦有被放大之嫌。企业未来走向过 程中，加盟一定会比直营好吗，笔者觉得现在下定论未免操之过急。一直以来， 在我们传统印象中，一直认为直营可以省去中间诸多环节，因此企业所得的毛利 也大于加盟，但是，其实我们忽略了加盟真正的独特盈利模式体系，其盈利共包 括以下几个方面：1.“总部盈利模式”在加盟的条件下，企业的收入不仅包括主营 业务收入，即快件的预收费用，也包括其他业务收入例如：加盟店、便利店出售 日常用品，代缴费用收入，复印收入等，其收入来源扩大，形式增加。2.通过加 盟可以收取加盟费，特许经营权使用费，培训费、履约保证金等，企业一旦规模 扩大，加盟商数目增多，这笔收入不容小觑。3.非常容易被大众所忽视的隐形收 入：资金的机会成本。较少的投入，无疑为企业带来了更低的经营风险，降低了 行业的准入门槛。随着加盟商的增加，企业将会在议价权上占领优势，提高谈判 的能力，同时，品牌价值增加，也增加了企业的商誉，无形资产等。另外，开店 速度的加快，使得企业可以尽早占领市场先机等。这部分收益由于难以准确计量， 很容易被大众忽略，但其实其中隐匿的收益会使企业受益良多。或许是我们一直 以来都忽略了加盟中存在巨大优势，又或许是目前因为由于加盟的不完善，管理 漏洞存在，使得其缺点被放大。因此，在这个方面，我们可以学习“特许经营模 式”。，进行自身的改进。我们在思考企业经营模式的时候，将思维大多局限在 直营，加盟本身。其实，美国的特许经营模式值得我们好好学习。就像美信国际 医药连锁公司，将品牌授权给加盟商，但其营运系统，管理系统，品牌使用费， 管理费等仍由公司亲力亲为。由于不涉及药品配送问题，他们合作简单，矛盾减 少。我们目前发展尤其需要注意这个问题：与其回避矛盾，不如完善模式。快递 公司也可以借鉴，注重员工管理方面的投入，将品牌授权给加盟店上网同时，将 自身技术、经验传授给加盟商，并且协助其经营。只有做到，合作共赢，才能有 效借助社会资源不断完善。因此，在未来，加盟还是直营，谁能引领以后的发展， 现在还没有定论，但是无论怎样，我们都必须明确，目前我国快递企业的管理水 平还有较大欠缺。当务之急，就是在不断参考，学习，借鉴国内外先进管理水平的基础之上，很据企业自身情况进行调整、补充、完善，找到最适合企业自身的 经营模式。期待我国快递业更好的发展。
作者：孟世超 吕爽 工作单位：郑州大学商学院
