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高校教育管理工作校本向人本转型
高校教育管理工作校本向人本转型 1传统“校本化”高校教育管理存在的突出问题 贺拉斯曼在20世纪60年代提出了校本管理的概念,他指出:“在教育管理中, 要进一步强化高校教育管理的自主权,将教育管理的目标与高校发展规划目标相 结合。”校本管理是以学校为中心的管理,是指在教学管理过程中一切以学校的 发展目标、方向、方案、计划的实施为出发点和立足点,更加注重基于学校对教 师权利的一种管理方式。传统的“校本”教育管理方式教师缺少从事教育工作的成 就感与归属感,缺少主观能动性。加之教育工作本身受教师的主观意识影响严重, 具有难以量化性,校本化管理显得“硬性要求”有余,而“软性激励”不足,“行政 化”色彩严重,民主氛围不足,限制了高校的发展与教师工作的效能。归纳起来, 传统的“校本化”高校教育管理普遍存在以下问题:一是教育管理理念重奖惩、轻 激励。没有对高校教育定位进行准确的把握,将教育管理与教师发展结合不够, 欠缺教育管理的高效能、人性化、个性化。在教育管理中,过于强调利用奖惩制 度来调动教师的积极性,作为教师的激励的手段,忽视了教师的个人心理需求、 兴趣爱好、价值观以及个体尊严体现,使得教育管理的认同度不高,直接影响了 高校教育管理效能。二是教师绩效考核重数量、轻质量。绩效考核体系不合理。虽然各高校都在大力推进绩效考核,实施了绩效工资改革,并制定了《教师教学 工作与薪酬分配量化体系》《教师教学质量评价管理办法》等系列考核制度,但 是由于教育管理工作的难以度量性,当前的绩效考核管理程序显得僵化、无力, 使得绩效工资效果不明显,在物质激励上出现欠缺,无法激发教师工作的原始动 力。三是教师工作环境重集权、轻民主。教师民主参与教育管理的制度欠缺。高 校教育管理中存在的诸多问题,都根源于现行的体制机制。当前高校教育管理行 政化色彩浓,教育管理责、权、利界线模糊、高度集中,高校教师的职称评定和 干部任用等方面均突显出“官本化”,没有充分发挥出普通教师的群力群策的作用, 校领导的“一言堂”现象仍然存在。普通教师的成长受到限制,在职称评聘、晋职 升迁过程中,尚未实现公平、公正。四是教师继续教育重常规、轻创新。不注重 教师的培训与职业规划。许多高校都缺乏职业规划的意识,没有将教师的能力提 升、职业生涯规划重视起来。虽然在教育管理中都有继续教育和培训制度,但是 流于形式、浮于表面,在教师培训过程中更注重教师的常规培训,没有从教师自 身的发展出发,进行能力的提升。
2高校教育人本化管理的表现和意义分析高等教育的“人本化”管理是与“校本化”管理相对应的,人本管理是指在高 校教学管理中一切遵循人的需求,重视人的非理性因素,将人作为教育管理的核 心。高校教育人本化管理主要表现在以下方面:一是公平的绩效考核。人本化管 理要求构建公平的绩效考核体系,并将评价结果作为教师相应的薪资、福利、晋 升、评职称的重要依据,全面提升教师工作的满意度。二是高效的激励机制。要 通过合理的薪酬、福利、奖金使教师能够通过工作获得相应的物质需求的满足, 使教师的劳动获得相应的回报。提高教师对高校的归属感,满足教师被尊重、归 属感等心理需求。三是良好的工作环境。工作环境主要指教师在工作中所处的氛 围,包括高校的人际关系、工作条件、行为规范等方面内容。通过良好的工作环 境使高校教师能够安心工作、心情舒畅、精神饱满,增强同事、领导间的交流沟 通,得到更广泛的接纳与认可。四是开放的能力提升平台。培训与继续教育是高 校教育人本化管理的重要手段。通过构建开放的教师能力提升平台,能够满足教 师的自我实现需要,使每个教师都将高校作为自己的发展平台,通过工作获得更 大的进步和发展,更好地实现自己的人生价值。
3实现高校教育管理由校本向人本转型的措施 人本管理是教育管理效能的需要,是高校教育特点的要求,更是高校治理 结构的要求。在人本化教育管理中,一切从教师的角度出发,将教师作为教育管 理的核心和主体,能够有效地激发教师的工作效能,安心立足于本职教育工作。
实施人本化教育管理,有必要采取以下措施: 3.1树立人本化的教育管理理念 要进一步更新高校教师的教育管理观念和理念。树立“人本化”管理理念。
高校的教育管理是与“人”打交道的工作,高校教师的工作自身同时受高校教师个 体思想、意识、主观能动性影响较大。这些都要求高校在教育管理中不但要树立 绩效的教育管理理念,使“以人为本”“以教师为本”成为教育管理的核心价值观。
对于高校来说,教师的能力与水平是影响高校整体竞争力的重要因素,这些都要 求高校必须树立人力资本投资的理念,加强在教育自我发展方面的投入,才能够 在激烈的竞争中胜出。要实现教师的个人目标与高校的发展战略目标相一致,在 高校教育教育管理过程中,必须体现高校的总体发展目标的要求。必须满足高校 教育的物质和精神的需求,协调好高校教师个人发展与高校集体发展的关系。
3.2实施人本化的教师绩效考核一方面,要进一步建立和完善具有人本化特征的绩效考核体系。笔者认为, 实施人本化的绩效考核可以以戴维麦克利兰的“胜任力”理论为支撑,将高校教师 教育管理的绩效考核分为“职责履行、考勤、业务学习、安全管理、师德师风” 等四个方面,其中,考勤包括出勤情况及参加高校活动的情况等内容;职责履行 指标包括教学环境的创设、教学计划、总结的制定、备课、教学活动的组织、高 校生活技能指导、班级管理、高校发展情况等内容;业务学习包括业务考试情况、 日常学习情况;安全管理主要包括对高校安全方面采取的措施及取得的效果;师德 师风主要包括教师的基本道德评价。除了校领导的评价,还要将家长、高校、同 事引入教师的评价中来,设置不同的权重比例,使得对教师的评价更加客观、合 理。高校教育管理的绩效考核要探索为教师建立“考核档案”,实时记录教师工作 过程中取得的成绩、存在的问题,对教师进行实时评价,将传统的“终结性”评价 转变为“形成性”评价。进一步明确教师绩效考核档案信息的收集、传递、分析、 处理和反馈过程、方法,将“教师出勤记录、教学、科研成果记录、学生意见测 评表、专家听课意见表”等方面的档案信息采集、分类、汇总、沟通贯穿于教师 工作的每个环节中。建立教师绩效考核档案的查询、反馈系统,使教师能够及时 了解自己的绩效考核情况,对绩效考核档案实时监测。另一方面,根据绩效考核 结果,实现以岗定薪、岗变薪变、优绩优酬。可以将薪酬分配体系分为“间接薪 酬”与“直接薪酬”,其中直接薪酬主要包括基本工资、绩效工资、福利资金、社 会保障等内容;间接薪酬包括参与管理、工作自由、工作趣味、自我发展、满意 的办公条件、分配公平、有挑战性的职位等方面内容。在加强绩效考核和直接薪 酬基础上,进一步完善间接薪酬。由于高校教师这一职业的绩效考核“量化”有一 定的难度,这就要求高校在教育管理过程中不能完全依赖于“直接薪酬”,还要进 行适当的柔性改造。不但将高校教师作为一个“经济人”看待,更要将其作为一个 “复杂人”来看待。要将参与高校教育管理、工作的自由、工作趣味性、自我发展、 满意办公条件、分配公平、有挑战性的职位等内容纳入到“间接薪酬”的重要组成。
不但要关注高校教师的工作效果,更要关注教师的工作过程、工作状态、工作态 度、心理需求、个性化特征等要素,使教师能够对高校、对高等教育事业产生更 强的心理归属感,激发广大教师从事教学、科研工作的热情,能够为高校教育的 发展奉献自己的力量。
3.3推进人本化的教师激励 一方面,高校教育管理中要进一步关心爱护教师,真正践行“以教师为本” 的发展理念,使得教师感受到高校的温暖。建立教师与领导间的沟通与谈心机制, 及时解决教师工作生活中遇到的各类问题。做好教师心理疏导,缓解教师在教学中产生的各类心理问题,对心理进行积极有效的干预,拉近校领导与普通教师间 的距离。另一方面,要认真落实精神奖励,及时给予赏识与荣誉称号。对教师工 作中产生的成绩要及时给予表扬与肯定,要给予工作优秀的教师相应的“荣誉称 号”,突出精神奖励的个性化、差异化和发展性,根据教师的不同贡献、不同特 长给予不同的荣誉激励。例如:美国普林斯顿大学在人本化的教育管理中,不但 为表现突出的高校教师设立了“金鹰奖”“明星奖”等奖项,还根据工作态度、努力 程度、职业道德品质、取得的进步、获得的知识和能力等方面,为新入职的高校 教师设立了“潜力奖”“星级奖”,通过这样的方式来最大限度地满足所有教师的精 神需要。
3.4健全人本化的教师培训制度 一方面,要进一步健全人本化的教师培训制度,要将培训制度的完善作为 教师自我发展、自我完善、自我实现的重要途径。着力建立专业引领、交流研讨、 现场观摩、教研导向、专题讲座、跨校学习等多种培训制度。建立“导师”制度和 学校骨干教师机制,开展新老教师的“传帮带”,定期聘请校外专业顾问团,到高 校进行专题讨论与培训,提高教师的教育水平;大力推进高校教师的交流研讨与 课程观摩,构建平等、自由、开放的交流与研讨平台,使教师能够及时交流教学 中的成功经验与不足之处,做好集中研究与讨论,促进教师做好经验的积累,促 进教学水平的提升。推进主题调查与课题研讨制度建设,积极承接各类高校教育 研究课题,通过公平竞争的方式交给高校教师去做,树立问题导向与目标导向, 将教育经验转化为理性思考,使教师在不断的研究和探索中得到业务水平的提升。
另一方面,要做好高校教师职业生涯规划。通过职业生涯规划目标来构建高校发 展与教师自身发展的“利益综合体”,使高校教师能够更好地“以校为家”,发挥广 大老师在高校教育管理中的主体作用,真正成为高校教育管理的“主人翁”。高校 要协助教师制定相应的职业发展目标,使教师能够在目标的指引下,不断强化自 己的工作动力,使高校教师能够将高校教育工作作为自己职业生涯的一部分,而 不是简单的为高校“打工”。不断强化工作的动力,加快自我发展、自我完善,使 教师将职业规划与目标转变为不断学习、不断自我完善的动力。
3.5营造人本化的工作环境 要积极营造人本化的工作环境,为高校教师创设良好的“教育生态”。首先, 要创设合理的竞争环境。要在开放、竞争的环境中,促进教师工作中的有序竞争, 体现出“能者上、庸者下”的激励理念,营造出“比、学、赶、超”、奋发向上的工 作环境氛围。使教师能够在周围环境的熏陶和影响下,更加努力地献身于高校教育事业。在教师职称的评聘、职务的晋升过程中,要努力消除人为因素,更加注 重教师的工作成绩、工作态度与平时表现,构建“高校、同事、领导、社会”更加 全面的评价机制,使得教师职称评聘与职务晋升更加客观公平。工作环境的创设 要突出“开放”。在严格制定和实施相关制度的基础上,给予教师一定的自由教学 权限,促进教师在教学中能够充分发挥自己的主观能动性,对教学工作进行创新 和改进,因地制宜地采取更加灵活的教学方案和办法。增强教师的角色认知,尊 重教师的首创精神。其次,要创设一个民主的参与高校教育管理的制度环境。要 给予广大高校教师参与教育管理与进言献策的机会。在重大事项的决策过程中, 要通过“职工代表大会”广泛征求教师的意见,让教师对决策的可行性进行讨论, 提高普通教师的主人翁意识。缓解教育管理中的“行政干预”,理顺教师的教育教 学与行政管理之间的关系。使普通高校教师通过自己的努力能够顺利地进入行政 管理层,合理分权授权,给予普通教师在学校教育管理决策中的知情权、参与权 和建议权,把“想干事、能干事、干成事”的高校教师提拔到关键的领导岗位,为 高校的发展贡献更大的力量。给予高校教师成长和发展的希望,创设“职务上能 上能下、待遇上能高能低”的人才流动机制,使普通的高校教师能够通过自己的 努力得到应有的认可,实现更大的价值。总之,长期以来我国教育管理是以“校 本”为出发点与立足点的,忽视了教育管理的“以人为本”,一切都是围绕着学校 自身的发展,而不注重教师自身的需求,严重影响了教师从事教育工作的积极性, 阻碍了高校教育管理效能的提升。因此,在这种形势下,人本管理是教育管理效 能的需要,是高校教育特点的要求,更是高校治理结构的要求。传统高校“校本 化”教育管理工作中存在着教育管理理念的滞后、教师绩效考核体系不合理、教 师工作环境与民主参与教育管理的制度欠缺、不注重教师的培训与职业规划等问 题,在未来的发展中只有进一步树立人本化的教育管理理念,实施人本化的教师 绩效考核,推进人本化的教师激励,健全人本化的教师培训制度,营造人本化的 工作环境,才能够更有效地实现高校教育管理由“校本”向“人本”的转型。
作者:林青 单位:宁德职业技术学院