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工程项目成本控制策略论文
工程项目成本控制策略论文 摘要：在以往的工作中，项目管理者往往只注重现场管理，而忽视工程成本和 利润；企业也是以施工进度等现场管理情况对项目管理者进行考核，而不对成本 进行考核。而在企业的项目管理中，成本是核心。实行项目管理者收入与利润、 成本等指标挂钩，并把利润作为项目考核的主要指标，突出表现了责、权、利的 统一。结合项目管理的经验和当前的实际情况，对实现项目的成本风险与控制进 行阐述。
关键词：工程项目成本风险分析成本控制途径 一、工程项目成本风险概述 工程项目的立项、可行性研究、设计、规划、工程成本的预测及投标报价 都是基于对将来情况（包括政治、经济、社会、自然界等各个方面)的预测之上 的，是基于正常的、理想的技术、管理和组织之上的。然而，在实际实施某一项 目的过程中，这些因素都有可能会产生变化，各个方面都存在不确定性。这些变 化会使原订的计划、方案受到干扰，使原订的目标不能实现。这些事先不能确定 的内部和外部的干扰因素，人们将它称之为风险。
现代工程项目的特点是规模大、技术复杂、工程持续时间长、参加单位多， 可以说在项目的实施过程中危机四伏。在我国的许多工程项目中，由风险造成的 损失是触目惊心的，许多的工程案例说明了这个问题。特别在国际工程承包领域， 人们认为风险是项目成败的主要原因之一。但风险与机会同在，通常只有风险大 的项目才能有较高的盈利机会，所以风险又是对管理能力的挑战。所以在现代项 目管理中，风险的控制问题已成为研究的热点之一。甚至有专家将风险管理作为 项目管理目标系统的内容之一。
二、工程项目成本风险分析 工程项目成本风险分析就是研究风险发生的可能性及其产生的后果，完整 的风险分析过程应包括风险识别、分类与衡量三个阶段。
2.1工程项目成本风险的识别项目成本风险的识别就是通过科学的方法辨 别出影响项目成本目标实现的风险事件及其存在的可能性，并予以分类，并且对 这些风险可能产生的后果及严重程度作出定性判断。风险识别的方法主要有财务状况分析法、保险调查法、分解分析法、特尔菲法和缺陷树法等。
项目成本的风险识别过程主要立足于数据搜集、分析和预测。一般借助于 风险识别的各种方法，找出各阶段不同层次的影响成本的风险事件，确定一份合 理的风险事件清单，用以包罗对项目成本构成威胁的所有主要风险。还应指出， 由于风险是随时存在的，因此风险识别必须是一个连续不断的过程。
2.2工程项目成本的风险分类工程项目成本的风险分类目的有两个，首先 是可以提高承包人对影响成本的风险事件的认识程度，其次是可以帮助承包人根 据风险的性质采取相应策略来降低风险，减少损失。
以往对风险因素的分类，都没有考虑风险的性质或潜在的影响，本文提出 了一种合理的风险分类方法，它根据风险的性质及其潜在影响来划分风险因素。
利用此法，承包人就可以全面地评价影响成本的各种风险因素及其影响程度。此 方法中，选用的风险类型说明了风险的多样性，同时也有助于检查风险的广度， 这样承包人不会只注重于某些风险而忽视其他风险。表1列出了影响项目成本的 风险类型及其典型事件。
三、施工项目成本控制的有效途径 施工项目成本控制的方法较多，其有效的途径可以从降低成本、增加收入 两方面着手，坚持责、权、利相结合的原则，确保项目成本目标的实现。
3.1工程投标阶段在此阶段应根据工程概况，深入研究招标文件和认真调 查研究施工现场，综合分析，进行项目的成本预测，为投标决策提供意见。坚持 全面控制原则，加强对此阶段主要责任部门的管理。
3.2 在施工准备阶段应结合实际图纸的自审、会审和其他相关资料，倾 听现场施工人员的意见，依据工期和上级要求，根据项目的规模、性质、复杂程 度、现场条件、装备情况、人员素质等因素，科学地编制强实施性的施工组织设 计，通过多方面的技术经济比较，从中选择合理、先进可行的施工方案，保证以 最小的资金耗费满足预定的目标要求。同时，还应针对工程的具体特点而制定项 目成本控制计划，分解目标，划分责任和权利，保证目标的实现。
3.3.1 材料成本控制 包括材料用量控制和材料价格控制材料用量的控制包括坚持按定额确定的材料消费量实行限额领料制度，规定责任部门，坚持节约原则，各班组只能在 规定限额内分期、分批领用；
改进施工技术，使用降低料耗的各种新技术、新工 艺、新材料，在对工程进行功能分析与对材料进行性能分析的基础上，力求用价 格低的材料代替价格高的材料，认真计量验收、坚持余料回收、降低料耗水平， 加强现场管。材料价格控制包括：买价控制，通过市场行情的调查研究，在保质 保量的前提下货比三家，择优购料；
运费控制，合理组织运输，就近购料，选用 最经济的运输方法，以降低运输成本，考虑资金时间价值，减少资金占用，合理 确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。
3.3.2 人工费控制主要从用工数量方面进行控制：第一，根据劳动定额计 算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例（一般为5% ～10%）承包给领工员或班组，进行包干控制；
第二，要提高生产工人的技术水 平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动 效率，精减人员；
第三，对技术含量较低的单位工程可分包给分包商，采取包干 控制，降低工费。
3.3.3 机械费控制充分利用现有机械设备，内部合理调度，尽量避免窝工。
加强设备租赁计划的管理，减少由施工组织不当引起的设备闲置，在设备选型配 套中，注意一机多用，加强机械设备的日常维护保养，保证机械的正常运行。合 理安排机械设备与辅助人员的协调配合工作，提高机械生产效率，降低机械成本。
3.4 竣工交付使用及保修阶段应对竣工验收过程发生的费用和保修费用 进行控制。此时也是对项目全面的总结评价阶段，应汲取经验教训，改进和完善 决策水平，达到提高效益的目的，并及时反馈信息，调整相关的用工制度和材料、 机械使用计划，增强项目成员的责任心，提高管理水平。
四、结束语 在当前激烈的市场竞争情况下，为了缓解任务开发的难度，改变“只见干 活不见效益”的状况，维持公司持续性快速发展，应坚持成本核算制度，坚持以 效益为中心，最大限度地优化资源配置，增强企业的市场竞争能力，逐步提高企 业的综合实力和增效能力，最终走上质量效益型企业的发展道路。
