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【摘 要】企业并购是市场经济成长的基本要求，是企业资金运营和调整的主要方法。成功的并购可以增强企业的活力和竞争力，获取更多的战略机会。而成功的并购依赖于企业并购后的财务整合。顺利获胜的整合能让企业拥有规模经济性，这是走进新市场的基本方法，可增强市场控制力，充分利用未使用的税收收益，利用未使用的债务能力和资源，吸收关键的管理技能的最佳途径。
【关键词】并购；蒙牛；财务整合引言随着世界经济全球化、一体化的发展，越来越多的外资企业涌入中国经济市场，这就要求我国的企业国际化进程加快，利用经济全球化的机会做大做强。而收购一直是企业扩大规模的一个首要形式。而且，自从金融危机爆发之后，欧美企业纷纷陷入危机，大批像通用汽车类似在困境中求生的企业开始采用出售资产或者股权等等方式获得喘息的办法。由此并购重组成为了多数企业发展的首选经营战略方式。《2010年中国并购市场统计分析报告》宣布：“并购交易规模上，无论是案例数量还是交易金额，2010年中国企业并购交易规模都呈明显上升趋势”[1]。对企业而言，通过危机实现扩张是一个千载难逢的机会，但是收购之路需要面对许多现实问题，并购公司的规模拆别、行业差别、所处的发展阶段差别，财务整合的内容也会有所不同，需要注意的问题也往往复杂而多样，所以并购并非像普通的商品买卖那样简单。伴随着并购形式的多样化，其作为一个整体，并购也被人们热切关注。但无论如何，并购离不开的一个话题就是财务整合。财务整合作为并购的重要环节，其好坏直接影响并购的效果甚至成败，所以本文重点关注并购过程中的财务整合，以我国乳品行业的经典并购案例——蒙牛并购君乐宝为例，剖析财务整合及其带给我们的现实意义。一、文献综述（一）国外研究综述美国的彼得德鲁克在其《管理的前沿》中说道：收购不仅是一种财务活动，只有在整合上取得成功，才是一个成功的收购，否则只能称之为是财务上的操纵，并最终会使业务和财务都失败。Hapeslagh和Jamison(1991)研究了并购后企业的管理整合对其能力更新程度的方面，其认为不论是哪种方式的并购，能力的拓展都至关重要，且其依赖于企业资源的优化配置[2]。美国的学者米尔维斯和马克斯研究了并购后企业中出现的问题，从中发现并总结出，企业并购中管理的整合很重要。在并购过程中，如果没有切实的并购计划，没有有效指挥。那么并购必将失败。麦肯锡管理公司（1987）总结了并购失败的原因是进行财务整合缓慢。库波斯-来布兰会计与咨询公司也曾对英国的收购调查，在并购失败的原因中，有80%的人认为失败的原因是缺少并购整合计划。Alexandra经过对企业并购、公司治理和国际贸易领域的研究，写了一本《并购整合的艺术》，这本书从企业的整合流程、计划、企业文化。管理模式等的整合，做了系统的研究，他指出在整合中应该注意的问题，对并购后的企业整合实施具体方法具有较为有效的指导意义。以上的这些国外研究成果表明并购后的整合是并购过程成败的关键，也表明财务整合对并购的重要性，但是这些依然是理论上的研究，并没有将实例结合起来。（二）国内研究综述在我国，学者们对财务整合的研究起步较晚，最早的是徐彬（2000），其认为并购的财务整合是为了并购各方为了稳定财务以及在金融和产品上的形象，在资金管理和使用的整合方面主要是为了节约财务费用，降低企业的生产成本。马玉珍、许倩（2004）在其《企业重组后的财务整合问题研究》一文中不仅叙述了财务整合的内容，还为财务整合下了定义，归纳了整合的特征。给出整合的一套流程。其重点按照会计法、企业会计正则等的要求，结合企业的自身特点制定自己的会计管理制度体系。于世勇（2007）曾提出，中国的企业进行跨国并购是企业国际化的需要，是了适应时代的变化，经济的变化，也是为了企业的战略发展，是为了提高企业的核心竞争力、扩大市场等而进行的。潘爱玲（2006）以跨国并购的整合为对象进行研究。在跨国并购前提下，提出了跨国并购以后企业的经营目标的整合流程及其方法，具体分析财务管理制度体系整合时候应注重的问题，对在进行跨国 并购时应防范的财务整合前提和保证措施给予一定的阐述。吴芹（2007）在以企业并购财务整合形成财务协同效应理论的基础上，进一步地对企业的财务整合研究。运用财务指标评价整合的效果。我国还有很多学者关于财务整合的研究，但是大多数注重于理论上的简述，很少结合实际案例进行详细分析，本文结合中国蒙牛乳业对君乐宝的并购案例，对中国企业并购后财务整合的理论和时间进行研究和分析。二、蒙牛乳业财务整合概述首先，价格在并购过程中的地位举足轻重，所以并购的估价显然也不会被冷落。为了准确估计并确定企业的价值，这就需要并购方采用恰当的估价模型，确定被收购企业的价值。常用的估价方法有可比公司法、历史交易法、现金流量贴现法等。其次，企业的并购支付方式有很多种。常见的并购支付方式有现金支付、股权支付等，除此之外，有些并购还会有资产置换、无偿划拨等支付方式[3]。在我国企业主要是用现金支付但是这种支付方式给自身的营运资金带来了很大的压力；国际上主要以股权支付为主[4]。虽然价格以及其支付方式都很重要，这都是并购前进行的步骤，本文主要集中于企业并购后的财务整合问题研究，并且以蒙牛乳业的并购为例。蒙牛是生产总部在中国内蒙古的乳制品龙头企业，它生产各种奶制品，并在中国市场上有很高的占有率。蒙牛乳业以“百年蒙牛、强乳兴农“的为企业的大目标，在1998年成立以来，国家的扶持政策使他发展壮大。2012年9月21日，作为乳制品的领头企业，蒙牛开启了一个全新的阶段，并用大规模换装来向预示他们进入一个新的阶段。君乐宝公司同样在中国乳制品市场占有一席之地，作为石家庄最大的乳制品加工企业，在全国各地已有九家分工厂，产品销售以河北为中心，立足大华北区域。随着企业的发展，市场份额逐步提高的君乐宝已被消费者接受，并得到消费者的一致好评。很多时候，规模化生产不仅能节约成本，也能提高产品质量推动企业的技术创新，我国许多行业较为零散，乳制品行业同样存在这样问题，甚至更为突出。要解决这种状况，必须大力进行行业资源整合，并购是必然的，也是最为有效的途径[5]。蒙牛业绩主要依靠自建工厂，很少资本整合。蒙牛乳业并购君乐宝公司是属于同一行业企业的并购，它们存在着竞争关系，因此这次并购属于横向并购。四、结语在先前人们对并购后财务整合的研究有很多，例如，Shrivastava指出，在众多的并购案例中，有三分之一并购失败是因为财务整合不当及整合不及时造成的[15]。所以，在当前中国经济进入稳定发展期，并购加速、并购规模越来越大和并购频率越来越高的前提下，本文通过对蒙牛乳业以及君乐宝公司并购后成功的财务整合的研究，发现蒙牛乳业在并购的过程中不仅提前做好充分准备，而且能够很好的抓住被收购企业的特点。本文认为在进行并购的时候及时提出相应的经营业绩要求、制定合理的财务整合规划，这样可以更好地督促被收购企业积极生产经营，及时进行整合，尽快实现协同效应，实现并购的财务目标。同时本文总结出一些较为理想的财务整合方案，对其他企业并购以及财务整合具有一定的参考价值。相信随着中国经济的逐渐成熟，中国企业财务管理程度不断加深的背景下，中国企业的并购也会越来越规范化、专业化，财务整合作用也将得到更加充分的发挥。