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中资公司企业文化建设探讨
中资公司企业文化建设探讨 摘要：“一带一路”战略为中资公司走出去提供了更高的平台，中资企业不能只 是着眼于海外淘金，以短期的物质和金钱利益为追求点，而忽视在海外的企业文 化建设对于企业海外扩展的战略意义。海外分支机构通过文化碰撞让合作方心贴 得越来越近，从而建立良好的企业文化，能促进企业在海外健康发展，做到企业 落地生根，保障企业长远利益。同时肩负起“一带一路民心相通”建设的重任。关键词：软实力;核心思想;战略定位;落地生根 1海外分支机构企业文化建设的意义和重要性 加强海外分支机构企业文化建设，对提升企业竞争软实力、提升企业品牌 在当地的影响力、加强海外分支机构团队建设及海外业务持续发展有巨大意义。
1.1良性的企业文化建设，有利于促进海外分支机构软实力的提升。企业文化是 企业发展的核心思想，是企业内部员工的智慧结晶，对企业管理具有重要的导向 性作用。做好海外分支机构的企业文化建设，就是要将企业的业绩、形象、价值 观等向当地政府、关联部门、合作伙伴进行全方位的形象展示。海外发展战略和 管理模式必须与企业文化相互匹配、协调推进，才能确保企业战略和管理与员工 的价值取向保持高度统一，实现企业综合实力不断提升。1.2良性的企业文化建 设，有利于加强海外分支机构团队建设。海外分支机构企业文化建设，既是中华 民族悠久历史文化和传统道德理念的传承载体，又要融合当地元素。因此，海外 分支机构的企业文化建设必须考量国内与当地、传统与时代的兼容性，并采取灵 活多样的手段，塑造出既富有中国特色又兼蓄当地传统、文化和行为方式的企业 文化形式。世界大多数国家对外企都有劳工指标限制，提高和保护当地就业要求， 从企业风险控制和长远发展也需要大量招聘当地员工。良好的企业文化具有凝聚 力和感召力，有利于最大限度地减少企业内部发展阻力，推动海外分支机构团队 建设。1.3良好的企业文化建设，有利于推动海外业务持续发展。中石油工程建 设公司海外发展奉行的原则：做成一个项目，立下一座丰碑，结交一批朋友。这 个原则其实就是该公司对海外分支机构的企业文化定位，也就是得益于这样的企 业文化定位，该公司从上个世纪八十年代开始，从作为中石油对外开放窗口，做 劳务输出，到后来利用品牌承接海外工程项目整体分包收取管理费，再到后来由 上个世纪九十年代的科威特27、28集油站建设开始大举开拓海外市场，直到目前 在二十多个国家有分公司，合作伙伴遍及全球。同时，有这样的总部企业文化定 位，各海外分公司和项目部也结合本身思考并结合东道国传统企业文化元素进行自身企业文化建设，有力推动了所在国业务的持续发展。
2海外分支机构企业文化建设存在的问题 2.1没有认识到企业文化建设的重要性，没有明确具体的企业文化发展目 的和规划。部分中资企业经过多年发展，在国内都有自己的核心企业文化，但是 在进行海外拓展的时候，受短视影响和短期利益驱动，以为“走出去”就是海阔天 空、风光无限，缺乏在项目所在国长期的企业文化建设和团队建设战略思考。例 如，本世纪初，某中资企业在阿尔及利亚的高速公路项目，没有进行在当地的企 业文化建设，当地员工不能融入项目管理，项目后期不得不从国内调集接近万人 的施工管理人员和工人，致使项目延期、成本失控。某中资企业在厄瓜多尔承接 的水坝项目，当地员工利用工会与项目部对抗，罢工不断。2.2传统思维习惯和 管理方式的束缚。走出去的工程行业大部分是国有大型企业。在部分企业中，计 划经济的影响依然存在，习惯于依赖政府，市场竞争观念不强，“官本位”思想严 重，“人治大于法治”，“家长制”、“上智下愚，尊卑有序”等落后的传统观念还不 同程度的存在。海外分支机构团队建设方面容易出现两个极端：一类是自大型：
项目是中国人的，是我们公司的，当地人不能进入项目管理核心甚至不能进入中 层，只能作为辅助人员，致使当地员工对企业缺乏归属感，对本职工作缺乏积极 主动性和责任心。第二类是自卑型：认为中资企业在管理、技术各个方面缺乏国 际化人才，过度依赖外方人员，失去企业的掌控权，从而最终使得企业利益受损 甚至陷入泥潭。2.3对东道国国文化了解不足，对外关系紧张。部分中资企业在 实施海外经营发展的过程中，沿用在国内依赖于由人情交往所编织的社会关系网 即社会资本，形成对关系的依赖。没有详细了解拟进入国家的市场和文化背景， 没有根据不同国家的文化特点，有针对性地调整自身的管理思路和策略。把交际 圈锁定在中资、华人圈里，缺乏开放型国际思维和广交朋友的思维。在社会关系 的处理上，处处碰壁，最终企业形象受损，项目亏损甚至被迫退出了市场。2.4 注重企业文化形式而忽略了内涵。企业文化是渗透在这个企业内部的无形的但是 又无处不在的原色，在中国企业文化建设过程中最突出的问题就是盲目追求企业 文化的形式,而忽略了企业文化的内涵。部分企业海外分支机构有企业文化建设 和团队建设思维，有国际化与属地化的追求，但是只是停留在口号和报告中。2.5 忽视了海外分支机构负责人综合素质的把关。海外分支机构中,负责人是企业文 化的第一责任人。其素质决定着分支机构企业管理及文化建设的成败。个别负责 人有三低（素质低、信誉低、水平低），直接影响到企业在当地的形象和信誉， 影响到团队建设和士气，最终后果是项目进展不顺利,企业经济效益不理想,企业 文化建设更无从谈起。3海外分支机构企业文化建设的思考和建议 3.1工欲善其事必先利其器，重视企业文化的战略定位。中资企业走出去， 不是可以放弃或者弱化在东道国的企业文化建设，而是应该加强并提高到企业在 东道国发展的战略高度。企业文化是将企业在创业和发展过程中的基本价值观灌 输给全体员工，通过教育、整合而形成的一套独特的价值体系，是影响企业适应 东道国政治、经济、社会、人文等环境的策略和处理企业内部矛盾的一系列准则 和行为方式。紧紧抓住企业文化建设这个“器”来为东道国分支机构的业务健康、 良性发展服务。3.2确定合适的属地化发展思路，使企业本土文化尽快“落地生根”。
中资企业走出国门，要确定合适的属地化发展思路，选择“文化先行”的发展战略， 采取多种途径培养员工的文化认知力和文化适应性。要尽快使企业的核心竞争力， 企业的文化和理念，在东道国找到共同点和结合点，使企业自身文化在海外“落 地生根”，形成独特的海外企业文化体系。笔者曾经参与的阿尔及利亚水泵站项 目，在业主授标之后，项目部即在项目总经理程鲁丰代理下，讨论项目部的企业 文化，提出三个满意：让业主满意、让当地政府满意、让公司满意。笔者2012 年上半年受公司委派赴厄瓜多尔开发市场，在承接项目后，即根据公司总部的企 业文化核心价值（中石油工程建设公司的诚信、创新、业绩、和谐、安全）确定 了厄瓜多尔项目的企业文化核心价值：忠诚、责任、发展、创新。以对工作（项 目）的忠诚度和责任心为立足点，对外树立企业良好形象，对内加强中外联合管 理团队的建设和凝聚力，便于分公司业务的拓展，以创新为手段，在新市场用新 思维探索生存和发展途径，以发展为最终目的。实事证明，项目部重点推进的文 化建设取得很大成功，为分公司在厄瓜多尔的持续发展助力良多。3.3遵纪守法、 提高管理水平，把企业使命与社会责任相统一。打铁还需自身硬。企业要想在东 道国落地生根，就要在最初的时候就确定遵纪守法的原则和树立遵纪守法的良好 形象。一旦成为当地政府、当地群众眼中的“问题企业”，就会成为当地政府、当 地媒体、当地群众的重点关注对象，届时当地媒体舆论焦点跟踪报道，当地政府 隔三差五检查、督查，当地合作伙伴的不信任感加剧，团队内部当地员工离心离 德甚至窝里反，企业在当地的经营必然面临困境，更遑论发展壮大。在厄瓜多尔 的一家中资工程公司，因为劳工指标所限而非法用工，导致当地劳动监察局经常 性不定期排查、新闻媒体跟踪报道、当地员工罢工等等。项目管理团队疲于四处 灭火，正常的项目执行受到很大影响。中石油和中石化合资的厄瓜多尔安第斯石 油公司，扶持油田现场附近的当地企业，一方面给附近居民提供了更多就业机会， 一方面为公司业务发展提供支撑，做到了社会效益和经济效益双丰收。中石油工 程建设公司在苏丹黑各里地区帮助当地人打水井，一方面便利了当地人的生活，一方面提高了公司形象。3.4提高人员属地化水平，注重建设人企合一的管理团 队。提高人员属地化水平，是缩减企业人力成本、为当地社会创造就业机会的双 赢之举，也是企业走向国际化的必然选择。有利于企业融入当地社会，和企业良 性循环发展，能实现部分成本控制风险、安全风险等项目管理风险的对外转移。
对某些职位而言，当地员工远比国内派出的员工具备天时、地利、人和的优势。
3.5努力做到中国文化传统与创新相统一，培育支撑企业实。现持续发展的文化 力量根植于厚重的民族文化之中，同时又适应时代变化，不断发展和创新：一是 继承民族文化中的优良传统，并融入到企业和员工的行为之中；
二是在文化传承 与创新中注意形成相对稳定的“文化基因”，使之成为文化传承的精神支柱；
三是 通过建立资料馆、纪念馆等文化设施，达到传承文化、宣传形象、塑造品牌的目 的。3.6外分支机构负责人综合素质的把关。海外分支机构中,负责人是企业文化 的第一责任人，代表公司素质和形象，其素质决定着分支机构企业管理及文化建 设的成败。其应该具备的重要素质：（1）具备丰富的相关项目管理知识和社会 阅历；
（2）遇事沉着冷静，独立工作能力强。工程项目在施工过程中，不能事 无巨细地向国内总部请示汇报，要充分发挥自己的聪明才智，独立自主地解决问 题。如遇到重大问题应立即向国内汇报，但同时能够有自己的建议。（3）能用 外语进行工作。能同业主、监理、工程师、内部当地员工用英语直接交流，有一 定的外事活动能力。负责人能够用外语直接会谈和联系工作，效率和工作成果可 能成倍地提高。（4）具有较强的跨文化沟通能力，对外善于处理公共关系。能 同业主、监理或咨询工程师协同工作，善于坚持原则，形成协调友好的工作关系。
能同东道国当地与项目实施的主要部门、税务机关和代理人等保持密切的联系， 为工程项目的顺利实施创造条件。（5）对内具有组织管理能力。善于化解内部 矛盾，能团结项目部核心成员（包括当地员工），调动积极因素，使大家齐心协 力地进行工程项目的施工，创造业务信誉和经济效益。能坚持原则，按法规和合 同办事。
作者:钟瑞宝 王煜 单位:1.中石油工程建设有限公司 2.对外经济贸易大学
