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戴尔——孤独的创新者
戴尔——孤独的创新者 现在，最艰难的时刻来临时，戴尔最著名的“零库存”模式要经受最严 厉的考验了。不过，到目前为止，戴尔的表现仍然很好：4月5日，戴尔宣布不会 像同业者一样降低最近一个季度的赢利预期，那些曾经效仿戴尔模式的公司如今 都怎样呢？是否都别来无恙呢？这是很难回答的问题，因为大部分已消声匿迹了。在戴尔从事PC业务近二十年来，它仍处于一个人的课堂中。其它人 可能可以或多或少地效仿戴尔经营模式，但没有一个能像它那样做到最好。戴尔 的克隆品——Gateway，因忽视库存，脱离自有品牌运营，现在只剩下喘息的机 会。戴尔最大的竞争对手——康柏，仍在通过间接的分销渠道销售大部分产品。
而最近几个季度的思科也仅是证明自己如何与戴尔不同，当它的库存积压占销售 的40%时，戴尔却还不到6%，并且这一比例呈下降趋势。
而非科技产业中效仿戴尔又能真正继承其衣钵的就少之更少了。对此， 戴尔本人并不是很惊讶，他说，很少有公司有必要完全模仿戴尔公司的经营模式， 即使有必要，很多公司也会考虑是否会对已有业务造成不良影响，尤其是对直销 渠道。
1984年，戴尔最初开始PC业务时并没有什么惊天动地的计划，仅希 望能将大学宿舍里的计算机卖出去。
随着IBM第一台计算机的面世，微机业务方兴未艾，随着大量供应商的 出现，计算机公司不再需要亲自调研和批量生产，相反，他们可以将精力放在装 配和市场上。虽然当时的戴尔并不了解这一事实，但新兴PC机交易已呈现出其 它完美特性，或许是独一无二的完美，就是现在戴尔所说的改进式直销。
当戴尔总结微机的诸多特性时，我们或许可以从中发现为什么没有公 司能成为第二个戴尔的原因。最开始，微机由不同来源的标准零件组装而成，从 没有特殊的订单。消费者希望的个性化服务受到种种限制：处理器过快或过慢， 内存过大或过小，不针对个人偏好的颜色和装饰。这些缺乏创新的服务导致了照 单订做模式的产生，它不再需要冗长的供应链，而且，昂贵的计算机零件更新率 很快，时间会降低零件的价值，因此库存积压直接关系着一个计算机生产商的收 益率。这就是戴尔所谓的“利润池理论（profit pools）”：即如果一个公司能够比 竞争对手更有效地减少零件库存，那么就会获得更丰厚的收入。
是否其它行业也能享有这一特性呢？戴尔对此不得而知，但汽车制造商们的参观使他对下一个戴尔的侯补者多少有了一些了解，美国汽车制造商每年 至少要负担800亿美元的清单管理费用，其中500亿美元来自预先订单，这满足了 高成本结构的标准。然而，当汽车行业远离戴尔的经营范围时就会出问题，因为 汽车企业销售额大，竞争激烈；
几乎美国各州都规定，未经当地特许经销商同意 的汽车销售行为视为违法行为。
或许像思科这样大的技术公司在实现戴尔模式时会比较容易，思科最 贵的零件产品包括定制处理器、半导体及委托生产的芯片。这违反了戴尔的产品 统一标准规则，因为思科要求它的供应商生产独特的零部件，这就需要下预先订 单。如果预先订单过多，零件就会产生积压失去价格优势；
如果过少，又很难迅 速再找到一家供应商来生产所需零件。相比之下，戴尔在占领市场份额的过程中， 即使失去共享的市场份额，也可以轻意售出其不必要的库存品。
可能会有越来越多的业务利用微机生产的特性，如果最终能的话，过 去十年的课程学习会花去他们比猜测的要长许多的时间。当戴尔的竞争对手证明 他们不能追上戴尔的脚步时，这或许对戴尔赢得市场份额是个好消息，但对靠分 析戴尔成功原因而生存的咨询业，可能是个坏消息。应该看到戴尔只是一个灵感， 它的独特性不能成为世界所希望的所有人都能效仿的标准模式。
