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第一章 绪论
1.1本文研究的背景、目的及意义1.1.1研究的背景2012年，我国一次能源消费量占世界能源消费总量的21.9 %，超过美国所占份额17.7%的4.2%；能源消费总量的66.6%由煤炭所提供；长期以来，煤炭在国民经济和人民生活中处于极其重要的地位，煤炭对经济发展起着极其重要的支撑作用，既是工业能源动力的主要供应者，也是化工原料和民用能源的提供者，又充当重要战略物资的角色。在今后相当长的一段时期内，我国煤炭消费比重将一直维持高位，这是由国情所决定：一是，煤炭占有储量巨大、开采成本相对较低的优势。根据2014年通过的国土资源部重大项目《全国煤炭资源潜力评价》数据显示，全国煤炭资源总量达5.9万亿吨，总量居世界第一；全国煤炭探明储量达到2.02万亿吨，仅次于苏联和美国，居世界第三。根据《BP世界能源统计年鉴》数据显示，中国煤炭可开采储量1145亿吨，均仅次于苏联和美国，居世界第三；我国的石油天然气储量小而且开采成本很高。二是，煤炭具有价格低廉的优势。国内天然气、柴油价格约分别为动力煤价格的4倍和6倍。三是，煤炭消费需求旺盛、格局难以改变。能源供给结构历史原因造成如今煤炭需求大的格局定势，我国火电厂、工业锅炉燃用大量煤炭，欠发达地区中小城市居民生活以煤炭能源为主；农民生活中60%以上的能源仍靠生物能源，向矿物能源转变是必然，对煤炭的需求后力强劲。四是，煤炭做为基础能源，加工性强的特点。煤炼油、煤制气等项目纷纷上马、形成产能，煤炭可以转化为液体、气体燃料。由此可见，从供需关系及经济角度上看，煤炭能源优势突出点是稳定的且廉价的。毋庸置疑，煤炭是中国国民经济和社会发展不可或缺的物资基础，将长时间占据能源主体地位。但中国煤炭分布存在严重不均衡现象，资源主要分布地区在中西部，而主要消耗地区则位于京、津、唐地区及苏、鲁、浙、沪、粤等沿海地区，形成了中国现今的“西煤东调”和“北煤南运”的运输格局，而运输能力增长较经济发展滞后，造成物流运力资源局部紧张。燃煤发电量占总发电量份额70%以上，燃煤发电在很长一段时间内将继续位于主导地位，中国煤炭产量的60%用于燃煤发电，燃煤发电70%的成本为煤炭采购支出，电煤的稳定供应与低价采购为各电力集团首要重视的问题。中国煤炭管理体制改革始于1994年，煤炭价格市场化开始试行；2002年初政府又对电煤价格执行市场化运行，从此电煤价格市场形成机制正式确定。2002年国务院下发5号文正式进行电力体制改革，此后厂网分家，陆续成立了五大发电集团、国家电网和南方电网。电力体制改革明显滞后，由于电力部门承了担重要的社会责任，火电企业的发电生产刚性较强；而煤炭行业已经完成市场化，具有较高市场适应能力。煤炭行业拥有较自由的定价权，但电价的调整依旧受国家有关部门的指导限制，形成了“计划电”与“市场煤”不对等博弈，实质上是市场化与非市场化的博弈，无法真正实现煤电价格联动，势必根据世界经济形势变化而形成持久拉锯战。面对不对等的博弈，各发电集团为尽量多的掌握话语权，纷纷成立专业煤炭经营公司；专业公司从产、运、销等各个环节逐渐介入，供应本集团下属电厂的部分用煤，发挥“保障供应、平抑煤价”的作用。1.1.2研究的目的及意义大唐集团为五大发电集团之一，大唐国际作为大唐集团的旗舰企业，正在大力开发煤炭及煤炭物流资源；内蒙古大唐燃料有限公司（以下简称：内蒙燃料公司）作为大唐国际基层重要的煤炭经销试点企业，现业务比较单一，主要负责大唐国际托电公司及呼热电（8台60万+2台30万机组）、再生资源公司的煤炭供应工作和利用火车外运部分煤炭发往京津冀地区集团内火电企业。本研究将主要围绕内蒙古大唐燃料有限公司如何在当前政策与环境的利好情况下，将公司打造成为在蒙西及周边辐射地区拥有煤炭洗选、加工、储运等煤炭物流核心设施与煤炭物流核心能力，实行采购、销售一体化运作，同时具备一定市场控制能力的区域性基层煤炭运销企业。因此，火电企业如何解决煤炭刚性需求对效益产生的不利影响，应当抓住当前世界总体经济下行的有利时机，尽快介入到产业链上游，做实煤炭产供销业务，由单纯发电竞争转向产业链全面竞争的战略调整。基于此，本文以内蒙燃料公司作为研究对象，运用企业战略、产业链及供应链等相关理论，对公司的发展战略做了较为深入的研究。同时文章的研究思路、过程和方法不仅对作为研究对象的企业制定本身的发展战略有较强的参考价值，而且对专业燃料公司制定各自的发展战略也有一定的借鉴价值。1.2国内外关于战略管理理论的研究现状1.2.1 国外战略管理理论的研究历史及现状20世纪初，由于历史及经济发展的原因，西方国家于最早出现企业的战略管理思想启蒙，在此阶段,虽战略理论体系不够完整,但战略思想己初步成型。古典管理理论的主要代表人之一、亦为管理过程学派的创始人法国人亨利•法约尔，将企业内部管理活动进行整合,提出了管理5大职能: 计划、组织、指挥、协调和控制, 其中计划是企业管理的首要职能,这是最早出现的企业战略启蒙思想。
到上世纪60年代中期,古典战略理论框架体系基本完成，企业实际中出现实践与理论存在体系性不相容的局限。20世纪80年代以来,由于企业实践的需要,企业战略研究重点逐步转移到企业竞争方面,经对竞争性的环境分析, 实施具有针对性的战略,充分发挥企业自身潜力, 创造并保持竞争优势。提高企业市场竞争力,特别是确保行业竞争优势,由此而促使了竞争战略的形成；安德鲁斯的SWOT分析框架得到了更深入和系统性的发展；波特在前人基础上提出的竞争战略克服体系性脱离问题，在其八十年代两本著作《竞争战略》和《竞争优势》中,阐述竞争战略的选择是由行业吸引力和企业所处行业竞争地位这两点决定, 企业的竞争优势归根到底决定于企业为客户所能创造的价值；阐述价值链分析方法, 通过分析不同价值链成本和差异的特性, 企业选择合适的战略方案，如总成本领先战略、差异化战略以及聚集战略, 使战略研究得到新的提升。波特的战略思想为最早明确提出了如何制订竞争战略及如何取得竞争优势,但着眼于企业的外部行业环境, 对企业的内在因素未做深入研究,具有一定局限性。从20世纪80年代中后期开始, 汉默、普拉哈拉德等人提出了企业战略的核心竞争力和核心能力观点, 认为竞争优势的根源在于组织内部, 新战略的实施受公司现有资源约束, 强调以企业生产、营销能力和过程中特有能力为主要考虑因素, 来制定和实施企业竞争战略。核心能力学派在弥补波特竞争理论的缺陷的同时,有较明显的自身缺陷, 即极少考虑企业外部环境。经过80年代中期至90年代初的发展, 产生了战略管理的资源观,这种观点既承认公司特别资源与竞争力关系的重要性, 也承认行业环境分析重要性,认为企业能力重要性只有在相应环境中才能体现,并将能力与资源作为确定企业竞争地位的核心要素,需考虑: 需求(是否满足顾客需要, 是否具有竞争领先优势，即结构分析) 、稀缺性(是否可模仿的, 可替代的, 或是可持久的) 、适宜性(谁拥有利润)等要素。波特行业分析理论以及发展的能力和资源观在企业战略研究的侧重点上各有不同, 但均将市场以买方市场为主要经济特征设定,复杂多样性变化的环境作为战略研究时代背景, 将市场竞争作为战略研究的主要方向,以创建和维持企业的竞争优势作为目标,统称为竞争战略。20世纪90年代之后,随着竞争全球化、技术创新快速化及需求个性化的发展, 产业的环境动态化及界限也日益模糊；90年代中期,随着全球化分工的进一步发展，原来竞争与合作的势不两立的局面势必打破，普遍出现了企业之间既合作又竞争现象,企业主要通过利用各种创新技术和创造价值来满足市场需求，逐渐成为企业战略研究的一个新焦点。在此背景下,超越竞争成为战略管理理论发展的一个新热点。第六章 结论及建议
本文研究表明，煤炭采购、销售一体化决定了内蒙燃料公司发展规模及方向，可以为集团框架内的燃料采购、销售一体化模式起借鉴作用，为煤电产业一体化运作提供有力支撑。采购销售一体化对大型发电企业的利润影响不起决定性因素，从长远作为发电集团下属燃料公司生营产品就是火力电) . 的发电燃煤, 邛背业宗旨首先要保证电厂供应, 但随着煤电之叫的矛盾升温, 单纯的买煤卖煤的经宵模式早已不能适应发电集团的发。由此, 建设集煤炭生产, 釆购, 运输, 屮转" 销售为一体的电煤供应系统已经成为燃料公d 的发展战略选择。在整个一体化战略部署中, 燃料公司应着力打造煤矿、发煤站和储煤场、海运船队、港丨1 码头四大业务板块, 构建以下水煤调运为依托的辐射全_ 大部分地K 的煤炭调运和销售网络, 优化电煤供应链的每… 个环节, 形成煤炭生产、储配、运输一体化产业格局, 走向市场, 服务集团, 切实发挥“ 调盈补缺、平抑煤价” 的作用, 全面提高燃料公司资源控制能力、综合竞争实力和持续盈利能力。为了更好地实现煤炭产运销? 体化战略, 本义提M i 以下儿点政策迚议:( 1 ) 加大融资力度, 拓宽融资架道资金足发电企业燃料公" 彳推进煤炭产运销一体化战略? 要前提, 足延K 产业链、进入下游行业的i t 大障碍, 也足进入新行M k 必须泞先解决的问题。电力、煤焦化、煤化: 丨:等都:大投资建设项丨丨, 少则几亿, 多则几丨亿、上& 亿。如此h 大的投资, 仅仅依靠燃料公司积累或完全通过信贷来解决是不现实的,必须加大融资力度, 拓宽融资渠道, 体现出资方式多样化, 改变长期以来形成的依靠国家为主投资建设的局面。燃料公司可以和下游行业以资产为纽带, 以参股、合资等形式, 联合J T 发下游产品, 打破企业、地域、所有制、行业间的界限, 互相渗透, 组建大集闭。这样燃料公司可以获得下游行业利益, 下游行业可获得稳定的能源供货渠道, 优势互补, 达到双M H 的。( 2 ) 深化改革, 推动体制、机制和讶理创新首先是体制创新。耍打破地区界限和所有制界限, 枳极推进燃料公战略性重组, 为燃料公司实施纵向? 体化战略, 延长产业链, 进入下游行业创造条件。其次是制度创新。要按照产权清晰、权责明确, 政企分丌、管理科学的要求, 建立和完善现代企业制度。燃料公司进入下游行业后, 无论采取哪种经背模式, 都要形成各负其贵、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。第三是管理创新。燃料公司延长产业链后, 规模扩大, 管理幅度变宽, 同时, 企业进入一个由合资、参股等多种所有制成份组成的集团经营, 管理难度加大。要学习先进的管理经验, 加强企业管理基础性工作, 建立和健全科学的决策体系和运营体系, 从严管理企业, 实现管理创新, 使企业真正成为自主经营、自负盈亏的法人实体和市场主体。( 3 ) 优化企业组织结构, 抓好人j 培养发电企业燃料公司实施产运销一体化战略后, 产业链条拉长, 企业规模、结构发生改变, 必须对集团内部结构进行优化, 理顺内部关系, 缩短管理链,形成有机整体, 从而提高企业效率和效益。首先要按照现代企业制度要求, 进行规范化公司改造, 完善法人治理结构, 理顺母子公司关系; 二是按照专业化分工协调一致的原则, 改变传统的直线职能制的组织结构形式, 形成分权的组织结构形式; 三是积极抓好人才培养。人才是燃料公司延长产业链能否成功的关键。要采取请进来、送出去的办法, 加大新行业人力培养力度, 同时通过多种渠道, 积极引进人才, 形成专业技术和管理人才队伍, 为煤炭专业成功延长产业链, 进入下游产业提供可靠保证。本文的不足主要体现在以下两个方面:第一, 在理论分析中, 对供应链物流和生产与运作管理理论做了一些探讨和分析, 佴该理论在实际运作中, 怎样与发电行业更好地相结合, 论证不够充分。第: " 本文承点分析了发电企业下妞煤炭公M ] ? 体化战略的四个方i f n : 釆购、资源控制、中转储运、销饵。但足, 对这四个方面如何更好地联系分析+够。为顺利推进煤炭物流产业发展，保障托电业务板块和集团发展产业的稳定经营，需要大唐国际从安排专项资金支持托电技改、建立劣质煤电厂运行费用定额、加强煤炭物流人才队伍建设、建立集团化管控体系、整合已投资的煤炭物流资源统一管理使用、大力购建煤炭物流核心资源、进一步做实内蒙燃料公司等方面提供保障与支持措施。
