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浅谈电力企业班组长的管理
浅谈电力企业班组长的管理 一、班组长具备的能力 1.技术能力。技术能力不仅是指工作中的专业技术，还包括对安全的管控。班组长的技术能力是决定生产任务完成质量的直接因素，是合理安排班组人力、 物力资源开展工作的前提，也是现场工作中人身、设备、电网安全的保障。所以， 班组长必须是班组的业务技术尖子，具备娴熟的操作技能和强烈的安全意识，有 自己独到的面、闪光的点，工作中身先士卒、身体力行，体现率先垂范作用。只 有这样，在生产过程中才有领袖力、向心力、说服力和凝聚力，班组才能拥有战 斗力。
2.组织能力。班组虽小，也是企业里的一级组织。只有保证整个班组气氛 和谐团结友爱，大家才能以最佳的状态投入工作中。班组长要调动每位班员的积 极性，发挥每个人的优势和特长，带领大家优质高效的完成各项工作任务，就要 求班组长必须具备良好的组织能力和亲和力，能够关心大家的工作、生活等方方 面面，建立良好的人际关系，协调内部矛盾。
3.执行能力。安全生产来不得马虎，打不得折扣，必须保证各种规章制度 的贯彻执行，做到令行禁止，才能确保班组的安全不失控、不变形。作为一名班 组长应该正确规范自己的角色，以良好的大局观和高度的责任心，严格执行标准， 规范化、流程化地开展工作，带领班组成员快乐接受任务，严格遵守规则，优质 完成任务。
4.学习能力。随着科技化、信息化的高速发展，国家电网公司提出转变电 网发展方式、建设坚强智能电网和“三集五大”体系的发展战略。为适应电力企业 的新课题、新要求，班组长一定要摈弃墨守陈规的旧意识，积极学习并运用新知 识、新方法，大胆开拓创新，带领全班职工更好地适应不断改革发展的新形势；
要不断探索新的知识领域，充分利用一切机会加强业务知识和管理知识的学习， 善于吸收p接纳p消化p融会p贯通，用“走出去”或者“请进来”的办法不断更新自己 和班组的知识层面；
在班组内积极推动技术进步，在QC成果、创新奖等活动中 需要带着创新意识去开展工作，并且加强对现场生产经验的提炼与总结。
二、存在的问题 班组作为企业的基础，管理上普遍存在负担过重，多数班组长“责权利”关系错综复杂，缺乏应有的活力。在对班组的管理上一直存在权责不明、多头管 理、多级检查，职责归口不固定等问题，缺乏在管理机制上的整合协调，造成一 线班组检查评比多、记录学习多、执行标准多，班组管理流于形式，影响了班组 成员对本职工作的注意力。而班内大小事务由班组长一人说了算，班员的依赖性 太强，这样既不利于内部民主团结，也让班组长承担了太大的压力。另外，班组 长一般由技术能力和组织能力突出、工作经验丰富的老师傅担任，在个人技术、 威望上有优势，但却往往忽视了他们的安全控制能力、学习能力等方面的要求。
班组长老龄化带来了一些问题：一是安全理念缺失，受旧观念影响，一直存在“重 效益、轻安全”的思想；
二是工作积极性不高，因为班组长工作繁杂而待遇并不 高，个人职业发展前途不大，所以很多人觉得吃亏不讨好，工作缺乏主动性；
三 是学习能力不足，往往凭经验办事，对目前新的管理模式和新技术难以接受。很 多班组长都不能熟练操作PMS生产管理系统、ERP系统、协同办公系统等，甚至 部分班组长还不会使用电脑，劳动效率不高，不能适应目前电网企业发展的要求。
三、加强班组长管理的措施 企业要高度重视班组长队伍建设工作，坚持把提升班组长素质作为推动企 业改革发展的基础和保障，重点要在管理机制上下功夫，加强对班组长的管理， 提高班组长的综合素质，积极培养选拔班组长后备人才，使得整个班组在行动上 积极、方法上有效、措施上得力、思想上创新、奖罚上分明。通过活跃班组这个 最小“细胞”，让整个企业充满生机与活力。
1.强化培训与交流，提高管理能力。定期组织班组长进行培训，重视组织 协调能力的培养，广泛开展“安全班组行”、班组长讲坛和“十佳”班组长评选等活 动，开阔视野，拓宽思路，增长才干；
不定期地组织到兄弟单位学习，开展部门 与部门、班组与班组间的学习与交流，取长补短、相互促进；
开展问卷调查，充 分利用现场实训、网络在线教育等手段，开展智能电网基础理论和电网智能化改 造专业技能培训。
2.落实集中与民主，减轻内外压力。在企业管理上，实行集中管理，积极 为班组长减负。针对班组存在负担过重的情况，通过一系列举措的落实为班组减 负，凡涉及到对班组的检查、评比、考核、选优，都只使用一种统一的标准，避 免考核检查的多头化、重复化，杜绝“一人一把号，各吹各的调”。凡是业务部门 必须纳入对班组进行评比、考核、检查的内容，一律进入一体化的考核标准，避 免考核的主观随意性和考核标准的交叉化、多样化。把班组长从繁杂的公务中解 脱出来，集中精力扑下身子抓工作。针对班组每周进行一次的安全活动，尽量与工作、现场相结合，少安排学习文件的会议，使他们有了更多的时间去参加和落 实具体工作。在班组内部管理中，一定要改变过去班组长唱“独角戏”的局面，充 分发挥民主管理的作用，形成一个以班组长为核心的班组管理集体，安全员、技 术员、生活员、资料员等都要和班组长密切配合，这样才能搞好班组各方面的工 作。生产工作中，加强对年轻的班组骨干特别是工作负责人的培养、锻炼。根据 年轻人接受能力强、可塑性大、有创新精神的特点，放手让他们通过实践提高工 作能力，使他们逐步成为班组工作的中坚力量。班组长要会培养人，会用人，并 不是所有的工作都由自己牵头负责，可以安排合适的工作负责人到现场开展工作， 这样既能够为班组长减负，也能加快班组员工的成才。
3.推行竞聘上岗，注入新鲜活力。竞聘是民主管理、发现人才、合理使用 人才的好方式。建立合理的班组长竞聘机制，能够为每一位员工提供展现自我、 发展自我、完善自我的机会，可以使更多德才兼备、有志上进的优秀员工脱颖而 出，充实到班组管理中去；
同时也给了优秀员工参与管理的机会，激发了员工活 力，能够有效提高班组的执行力和战斗力。目前，新参加工作的大学生一般都需 要在基层班组学习、锻炼两年以上，才能担任管理岗位的工作。我们应该鼓励大 学生竞聘班组长，以基层管理岗位的锻炼来提高自身综合素质。另外，也可以参 考其他一些国企的做法，要求达到一定年龄的班组长全部让出位置，由优秀的年 轻骨干员工担任。这就需要解决好两个问题：一个是老班长的安置问题，另一个 是年轻员工经验不足的问题。可以通过设置班长助理这个职位，让这些老班长担 任新班长的助理，同时在待遇上给予一定的倾斜。让他们发挥余热，起到传帮带 的作用，对新班长“推上马、送一程”，这样就能解决新班长经验不足以及老班长 退休后的基层班组骨干断层的问题。
四、结语 班组长是个特殊的管理层级，好的班组长容易成长为企业的管理人才。加 强对班组长的管理，优化管理机制，促进班组长综合素质的提高，才能保证班组 工作顺利开展，才能为企业培养更多更好的管理人才，为企业的健康可持续发展 打下坚实基础。
本文作者:陶礼华 工作单位:国网南漳县供电公司
