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文化整合实现协作效应论文
文化整合实现协作效应论文 编者按：本文主要从相关概念界定；文化整合过程中存在问题；
文化整合 对策；
结束语进行论述。其中，主要包括：每一次并购浪潮都会使一些企业的规 模和竞争能力得到迅速提升、企业并购、企业文化、文化整合是指不同企业文化 之间的磨合和新型文化的培育过程、企业管理者对文化冲突重视不够、对文化整 合的“全过程性”认识不足、企业文化整合流于形式、员工参与度不高、文化整合 模式选择不当、缺乏创新性、注意文化整合的速度、将文化整合贯穿于企业并购 全过程、加强与员工的沟通，提高员工参与文化整合的积极性、重视非正式组织 在文化整合中的作用、进行必要的企业文化培训、建立新的企业文化等，具体请 详见。
【论文摘要】据统计，全球范围内，在并购的失败案例中．80％以上直接 或间接起因于新企业文化整合的失败。企业文化整合过程中不可避免的出现这样 或那样的问题．只有针对问题提出有效的文化整合策略，才能真正达到1+12的协 作效应。
【论文关键词】企业文化文化整合整合对策 在近代工业史上出现了多次的企业并购浪潮，并正在经历新一轮的并购浪 潮，每一次并购浪潮都会使一些企业的规模和竞争能力得到迅速提升。但是，据 统计企业并购的成功率不足30％，大多数的企业并购是失败的或没有达到预期的 效果。全球范围内，在并购的失败案例中，80％以上直接或间接起因于新企业文 化整合的失败。企业文化整合不是将原有两个企业的文化进行简单叠加和拼凑， 而是将其优秀部分进行最优融合与升华，其实质就是要重新塑造一种新的企业文 化，以便在新的企业组织中充分发挥新企业文化的功能。企业文化是长期沉淀形 成的，它具有强烈的个性，不同文化相碰撞必然会有冲突，因此并购中文化的整 合是一个长期的循序渐进的逐渐磨合的过程，同时，由于企业对文化整合的认识 与实践比较晚，这就使得企业文化整合过程中不可避免的出现这样或那样的问题， 本文主要归结出其中的几个显著问题，并针对问题提出相应的文化整合对策。
一、相关概念界定 1、企业并购 企业并购是兼并、合并与收购的统称，泛指企业为获得目标企业的全部或部分控制权而进行的产权交易活动，其结果是使目标企业法人地位消失或控制权 改变。一般包括三个阶段：并购前的准备工作、并购中的谈判阶段和并购后的整 合阶段。本文所指的文化整合存在于企业并购的全过程中。
2、企业文化 企业文化是指在特定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体 成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和(Scheln，1984)。
它是在一定的社会历史文化背景中兴起发展的，与企业创始人的品格、创业意识、 经营思想、工作作风有直接关系。
3、文化整合 文化整合是指不同企业文化之间的磨合和新型文化的培育过程，对于并购 中其他方面的整合也有一定的影响，且文化整合的好坏将直接影响着文化协同效 应的大小。由于将原来具有不同企业文化的企业合成一个全新的企业，两种不同 风格的企业文化必然在劳动人事、价值观念、经营模式、管理风格等方面存在差 异，形成文化冲突，影响企业并购绩效的实现和提高，文化整合恰恰是解决文化 冲突的根本。
二、文化整合过程中存在问题 1、企业管理者对文化冲突重视不够 一些企业管理者对文化整合无意识或认识模糊，他们往往认为企业文化是 很虚无的东西，既看不见也摸不着，是“软性化”的，只要并购双方将资产、技术、 债务、产品等“硬性”的东西解决了，“软性”问题则不攻自破，文化整合中遇到的 问题也会迎刃而解。而另一些实施国内并购的管理者则认为双方同属于一个国家， 文化环境相同，企业管理方法、制度、员工工作氛围一致，并购双方就不会存在 大的文化差异，对文化差异重视不够。这些都可能导致并购中的企业双方产生文 化冲突，具体表现为：行为文化冲突、制度文化冲突和精神文化冲突，而文化冲 突是企业冲突的集中体现。如果并购双方对文化冲突处理不好，则直接影响企业 并购效果的好坏，甚至可能导致整个企业并购的彻底失败。
2、对文化整合的“全过程性”认识不足 企业并购前，并购双方宴充分了解对方的企业文化，明确并购双方中存在的文化差异，如不同的历史、不同的管理方式、不同的声誉等；
并购中的谈判阶 段，并购双方应列出各方的文化要点，提出对对方公司对待文化差异、解决文化 冲突的期望，并找出各自文化的“相同点”和“不同点”，正视文化整合过程中存在 问题；
并购后的整合阶段则主要是对员工进行跨文化的培训，进行公司的变革， 诸如：建立新的组织结构、调整管理层、人员的精简等，该阶段是双方文化逐渐 融合的阶段。一些企业实施文化整合时并未认识到文化整合的“全过程性”，致使 文化整合在并购中所处的阶段选择不当，往往实行先并购后整合的策略，这导致 并购有时会因文化冲突的存在而难以进行。
3、企业文化整合流于形式 虽然并购行为已经完成，但有些并购后的企业(包括并购企业与被并购企 业)仍然各行其是，各自员工独立保持原有的企业文化，没有真正地融为一体， 企业文化整合流于形式。一些企业仅仅是提出口号，制定文本规章却很少实施， 缺乏文化整合的具体措施。还有一些企业只强调企业制度文化建设与创新而忽视 精神文化整合与融合。
4、员工参与度不高 一些企业领导者独断专行，员工长期处于被动接受的地位，难以主动参与 公司事务，当然更谈不上主动参与文化建设，从而导致员工对新企业和企业文化 的低认同，对新企业的各项措施的不理解。并购企业～些文化整合策略实施以后， 由于信息传达不及时或不通畅，员工往往感到无所适从，导致员工对文化整合策 略的实施采取不支持、低配合甚至是不配合的态度，从而加大文化整合的难度。
5、文化整合模式选择不当 企业在进行文化整合时可以采取不同的整合模式，如注入式、渗透式、隔 离式或破坏式，影响并购企业文化整合模式选择的因素也是多种多样的，诸如企 业的并购战略、并购双方规模的大小、企业家对待风险的态度、并购方原有企业 文化包容性、并购双方原有企业文化的强弱程度等等，并购企业应该根据企业具 体情况分析判断具体采取那种方式。但实际中，根据国内学者的调查，我国大部 分企业并购案例中，普遍采用注入式模式作为企业文化整合的模式，这些并购企 业认为自身的企业文化各方面都优于被并购企业，企业员工也带有强烈的“文化 优越感”，因此，形成文化整合模式选择单一的状况，导致被并购企业员工产生 抵触心理，加大文化整合难度。6、缺乏创新性 在文化整合过程中，一些并购企业在未对目标企业文化进行考察和评估的 前提下，模仿其他文化整合成功的企业，建立了自身的文化整合方案。在此过程 中，并购企业不考虑自身特性，而是一味地模仿其他成功企业的整合策略，其结 果往往是失败的。其所建立的文化整合方案轻创造，缺乏企业个性，缺乏创新性， 从而导致文化整合效率不高，效果不佳。
三、文化整合对策 1、注意文化整合的速度 并购中文化的整合不会是短期快速的，而是一个漫长的循序渐进的过程。
如果文化整合操之过急，就会使员工感觉是并购企业在强迫他们改变原有的理想 信念、价值取向和行为准则，他们就可能产生抵触情绪，从而加大文化整合的难 度。但同时，如果文化整合操之过缓，在相当长一段时间内并购企业员工依然各 持自己原有的文化信仰，企业内部难免会出现冲突，使得企业经营效率低下。并 购企业应找准一个合适的契入点，选择适当的整合速度，不断调动员工的积极性， 使员工逐渐接受新的企业文化。
2、将文化整合贯穿于企业并购全过程 文化整合应贯穿于企业并购的全过程。首先，做好并购之前的企业文化调 研工作。在企业并购前应进行文化调研，充分了解被并购企业的文化状况，合理 分析企业文化的差异，让双方员工接受此次并购，并能互相了解、相互理解，接 受各自的差异；
其次，制定适宜的文化整合策略并进行有效实施。并购企业应根 据自身特点，结合文化整合理论，制定切实有效的文化整合策略，并与员工积极 沟通，使整合策略不仅存在于规章制度之上，更重要的是要在企业并购全过程中 真正实施下去。再次，作好并购后的新企业文化建设工作。企业文化是不断发展 与创新的，文化整合是一个动态过程，并购企业应建立危机意识，大力宣传新企 业文化，使员工逐渐认同、接受，这需要较长时间的不断努力。
3、加强与员工的沟通，提高员工参与文化整合的积极性并购企业在文化 整合过程中应不断与企业员工深入交流，了解他们的思想状况，积极听取员工的 反馈意见和建议，使员工形成群体意识，认同企业的价值观，形成共同的企业文 化意识。同时，企业领导者要建立良好的信息传达机制，避免层层传达而导致的信息失真问题，使员工及时了解企业的各项文化整合措施，不断的去引导员工， 使员工从心理上真正认同企业的各项措施，积极配合实施，促使企业文化建设全 面系统地开展。
4、重视非正式组织在文化整合中的作用， 企业中，都存在一定的非正式组织。非正式组织具有相对较强的凝聚力， 对其成员在心理上产生重要影响，其作用有时甚至超过正式群体。非正式组织在 企业并购后文化整合中有着非常重要的作用。如果企业只在正式组织中灌输自己 的企业文化，力求实现文化的整合，而忽视非正式组织，不向非正式组织渗透企 业文化，或灌输的企业文化受到非正式组织的抵制，往往会导致文化整合的失败。
5、合理选择文化整合模式 首先，并购企业要认识到文化差异的客观存在，尊重被并购方企业文化， 积极汲取其中的文化精华。双方员工之间平等交流，逐渐磨合，消除彼此之间的 不信任。其次，并购企业要认识到文化整合是一项复杂的系统工程，在实际操作 中，应理论联系实际，灵活运用文化整合理论，结合影响文化整合模式选择的诸 项因素，选择适宜的文化整合模式。
6、进行必要的企业文化培训 当前我国并购企业中，绝大多数都偏重于对员工的纯技术培训，却忽视对 员工的企业文化培训。文化培训的主要内容，包括对文化的认识或敏感性训练、 语言学习、跨文化沟通、冲突的处理方法和地区环境模拟等。企业不光要对员工 进行跨文化培训，有效解除双方员工的文化障碍，加强每位员工的文化适应能力， 使两种不同文化能更好的融合，同时也要对企业领导者进行培训，使领导者意识 到文化整合对企业并购成败影响的重要性，同时通过文化培训还可以提高领导者 的思维灵活性，使其具有较强的应变能力，改变一味模仿其他成功企业整合策略 的做法，增强创新陛，善于同各种不同文化背景的人友好合作。
7、建立新的企业文化 企业并购实现后，并购双方应积极配合建立一种适合于现有企业的新的企 业文化。文化整合毕竟不是将两种企业文化进行简单的堆积和叠加，而是要将不 同文化通过相互的接触、交流、吸收、渗透，从而融合为一种全新的统一的企业 文化。当然，这种新的企业文化还应尽可能的借鉴原有优势企业文化，同时吸收异质文化某些精华部分。所以，并购方要加强对目标企业的文化考察、评估和吸 收，切不可盲目追求企业文化的统一，更不能强行植入优势企业文化，或强迫被 并购企业完全放弃自己原先的文化，并购企业需要给员工一个逐渐接受的适应时 期。
四、结束语 总之，企业文化整合是一项系统复杂的工程，它需要相当长的一段时间进 行逐渐的接触、磨合，并购企业领导者只有依据实际情况，客观、灵活地选择文 化整合模式，加强与员工的积极交流，并进行适时的文化培训，才能使文化整合 过程顺利完成，企业并购目标也才能顺利达成，从而真正达到1+12的协作效应。
