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用供应链打造价值优势
用供应链打造价值优势 经济学告诉我们，企业要生存和发展就必须要有足够的利润，这一点无可 置疑，但一味追求利润最大，忽视甚至违背基本的经济规律则同样不能健康地发 展。在这里，我们不得不提到这样一个词，就是“利润合理化”。所有的消费者都希望买到最廉价的商品，但同时也都能承受合理的利润， 赔本赚吆喝的事情反而是消费者不接受的。比如一件商品的正常市场价格为1000 元，当以800元促销时效果会非常明显，但如果以50元销售则会适得其反，为什 么？因为商品的价格反映的是包括合理利润在内的商品价值，消费者心目中对此 会有一个评估值，正常的促销应该在这个范围之内，但当促销价远远偏离这个评 估值的时候，商品价格与价值之间的关系就会发生混乱，这必然会引起消费者的 警觉，其第一反应就是该产品有质量问题，或者原来的价格太高，赚取了不合理 的利润等等，尽管有时事实并非如此。无论那种情况，该商品的品牌形象都将遭 到破坏，从而使消费者对该品牌产生排斥心理，商品提供商将不可避免地出现经 营危机。
利润其实是建立在卖方和卖方之间的一种平衡，既不是越多越好，也不是 越少越好，更不可能由单方面随意控制，而只能在一个有限的幅度内即消费者评 估值范围内进行调整，双方都会对商品做出一个合理的价值评估，当这个评估值 一致时，就达到了买卖的平衡点，进入利润最合理、销售最佳的状态，但这个平 衡点是动态的，它随着整体市场环境、商品在制造和流通过程中的成本以及品牌、 信誉等无形价值的变化而变化，也正是因此才有了市场价格的不断变动。
计划经济下，一般是成本不变，价格可变，利润和价格基本都是由商品提 供商（这里所说的供应商包括制造商和销售商）来定，经营模式是：成本＋利润 ＝价格。而市场经济下，情况则完全不同。我们都清楚，现在的价格不是由商品 提供商来定，而是由市场来决定，由消费者来决定，而成本是可变的，经营模式 变为：价格—成本＝利润，所以提高利润的方法不可能靠提高价格而只能是降低 成本。
因此价格优势必须建立在利润优势的基础之上，如果没有利润优势而挑起价 格战，不但起不到应有的作用，反而会引火烧身，自讨苦吃。在激烈的商战中， 最终取胜的是那些既有价格优势又有利润优势的企业，他们可以在降低价格的同 时仍旧保证自己的利润水平，或者相应降低利润但已把价格降低到对手的成本线以下。因此，价格优势只是表象，只有两项优势同时具备时才能真正发挥出效力， 起决定作用的还是利润优势。这就要求我们必须让价格和成本同时降低，但怎样 才能有效地降低成本呢？首先就要认真检查商品的生产和流通过程，找出整个商 品流转过程中的压缩空间，使其最小化，从而在保证利润的前提下降低商品的售 价，建立独有的价格竞争优势。一言以蔽之，就是供应链管理。
供应链管理的目的是要使整个供需体系产生最大的价值。供应链的价值与 赢利能力紧密相关，赢利越高，表明供应链管理也就越成功。事实上，供应链中 所有的信息、商品和资金的流动都会产生成本，因此，对这些流动元素的有效管 理是供应链成功的关键。供应链管理本质上就是通过对供应链各节点之间信息流、 商品流和资金流的管理来获得最大价值。
供应链有几大主要驱动因素，它们分别是：库存、运输和信息，而信息则 是这几个驱动因素中的重中之重，它包含了整个供应链中有关库存、运输和顾客 的所有数据和分析结果。由于信息可以直接影响其它的驱动因素，因此它是供应 链性能改进最大的潜在驱动器，为企业取得响应更快、效率更高的供应链提供了 实现机会。供应链各组织之间的连接是通过信息完成的，通畅的信息渠道使整个 体系能够协同运作，从而获得最大的赢利能力。
中国流通零售企业IT应用经过十余年的发展，从POS系统、MIS系统到商 业ERP系统，很多大型零售企业已经完成了企业内部流程重组，整合企业内部资 源的工作，提升了自身的竞争力。但随着市场竞争的加剧，特别是中国加入WTO 之后，如何实现对企业外部资源的整合，通过对供应商关系的积极、有效管理， 加强与供应商的信息交流，与供应商形成一种真正紧密的合作伙伴关系，通过信 息互动，为消费者提供最符合需求的商品，为流通零售企业及其供应商创造最高 的利润，促进企业健康而迅速地发展，已成为流通零售企业关注的焦点。
现在的供应链管理已经不再仅仅是基于产品和物流的管理，而是要形成以 信息流为特征的集成化战略合作联盟。对于流通零售企业而言，供应链管理主要 是对供应商关系的管理，他们可能是代理商，但有相当多的商品制造商就是零售 企业的直接供应商。零售商不仅是单向地从供应商哪里采购商品，还要把从消费 者那里得到第一手的消费需求信息在最快的时间里反馈给制造商，使制造商总是 能在第一时间里生产出符合消费需求的商品，实现商品信息的双向互动，这对制 造商和零售企业都是至关重要的。
