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多项目管理就是对政府部门或企业中的多个项目进行周期和系统性管理，换言之，就是管理协调多个项目同时有机运行的工作，对它们的运行情况进行计划、评价、筛选、控制和执行等操作，并把这些程序有机结合起来，加以对比和分析，从而得到组织内部管理的有机协调统一。
在多项目管理的过程中，有关职能部门之间的各种矛盾冲突显得尤为突出。像项目与项目之间的矛盾，项目内部之间的矛盾，职能部门之间的矛盾，以及职能部门和项目管理人员的矛盾等等。这些矛盾产生的主要原因是多个项目在其各自运行过程中，由于信息不对称，沟通不及时，效率不一样等因素而造成项目运行步调不一致，协调管理困难。这些问题亟待我们解决。以下论述不仅对当前企业中开展多项目管理所面临的诸多问题进行了深刻分析，还对应的提出了实际的解决办法，为多项目管理制度的建立和完善给出了指南。
1 多项目管理的涵义1.1 多项目管理概念多项目管理就是指对组织内的多个项目进行周期性管理，多项目管理是政府部门或者企业等组织广泛的应用项目管理方法而形成的一种管理模式，简单的讲就是组织同时协调管理多个项目的计划、评估、控制、执行和收尾等工作，确保所有项目的执行达到最合适的管理。多项目管理其实就是对各项目群进行组合，通过管理项目来实现的。
项目群就是对现有的、类似的项目集合在一起，项目群管理提供了一个系统和完整的框架，有效的解决了不同项目之前存在的差异所造成的管理费用和资源的浪费，给企业的可持续发展提供了基础。
1.2 多项目管理的优点多项目的组合管理是根据企业的实际情况，选择一些不相类似的项目，对企业能够获得的或者拥有的资源和生产要素进行组合优化，做到合理、有效的对资源进行分配，降低风险，实现利益最大化，这些项目可以有效的提高企业的综合竞争力。
虽然多项目管理和单项目管理都属于项目管理，但是本质上存在一定的差距，多项目管理主要有以下几个优点。
（1）全局性。企业决策层要用全局的眼光来对各个项目进行管理，多项目管理就是要对所有的项目运行进行计划、评价、控制和执行。而一般项目管理的任务就是执行决策层的决定。
（2）实时性。多项目管理要对企业内外部的环境变化及时进行评估，并对应的调整其目标任务和相关策略等，这种调整的及时性，能够把项目间资源利益有机结合起来，达到利益最大化，一般的项目管理方法很难做到这一点。
（3）整体性。一般项目的管理过程中，工作人员只关心自己的业务，人与人之间的沟通不多，导致沟通协调不畅，生产效率下降。而多项目管理过程中，各项目实施者在信息技术和业务知识等方面的沟通交流较好，资源利益能够有机结合统一，生产效率得到大大提升。
2 多项目管理存在的问题当企业的研发部门接收到新的任务之后，则需要确立一个人作为负责人，也就是项目经理的确立。之后再抽取有关单位的资源和其他部门的工作人员对这个项目进行共同的开发。
这时候除了之前的部门，又重新形成了一个新的团队。比如某个项目工程，就会涉及多人，项目经理、软件工程师、硬件工程师等。这些不同性质的工作人员往往来自不同的项目，也就是说，这些人在平时的工作中不但受到自身部门的约束，还会受到新项目的约束，例如像某位工程师担任A 项目的开发工程师，同时又担任B 项目的开发工程师，那么他就会受到两个项目领导的约束。因此在这中环境下，如果在同一时间，他受到多个领导同时下发的任务，那么他将很难有精力完成每个任务，这必然会产生一定的冲突。一般来讲，企业中的项目管理的组织形式是矩阵式管理模式，有关职能部门的领导和项目经理都属于同一阶级的管理层，所以从管理层面上来说，就会出现多重领导问题，所以在多个项目之间，就会产生优先级问题，以及在资源配置上产生冲突，例如像人力、物力、资金等因素的冲突。
3 解决多项目管理冲突问题的主要措施3.1 明确项目管理人员及相关职能部门管理人员的责任在企业的日常管理中，项目成败的关键在于项目组织和项目经理，项目组织的任务主要包括资金的有效配置、资源的合理利用和技术的顺利开发等，大大提高项目开发的高效性。另外，项目经理的主要任务是加强团队内部的分工合作，结合项目目标任务，一一进行步骤分解，根据项目开展情况列出合理的资金预算和科学的管理步骤，同时和相关职能部门进行有效的工作衔接，并对项目的开发过程实施监督，保障项目的顺利进行。对于职能部门经理而言，其主要任务就是把工作分配给部门成员，并且明确每一个工作人员的具体分工和职责。部门经理不仅需要领导协调团队人员齐心协力，还要在一些工作中进行具体的技术指导，确保在合理的预算范围内所接受的目标任务能够顺利完成。另外，部门经理还需要对本部门人员的工作过程进行监督检查，依据项目的发展变化情况，如标的变更或进度延误等情况出现，就需要及时的进行人员调整。如果项目进度还是不能如期完成，而且人员调整等措施效果不理想，那么这时候项目经理和部门经理之间就需要及时沟通，从其他部门抽调有力人员并采取相应措施，加强管理，协调联动，保证项目的顺利完成。
3.2 优化部门经理的任务分配作为部门经理，需要对本部门的所有员工有着详细的了解，比如像工作能力、性格特征、抗压能力以及沟通能力等。当研发部门有新项目推出时，部门经理应该及时的了解该项目的工作内容、重点等，然后从本部门抽取合适的人员进行新项目的研发工作，有效的提高了人员的工作效率。另外，部门经理需要人员合理的分配到合适的项目组，在人员搭配上做到科学性，尽量做到老员工带新员工，促进其有效完成一个项目，这样在工作中，帮新员工提升了技术水平和能力。在项目研发过程中，新员工继续研发老项目，而经验丰富的老员工就可以参与到新项目中去，有效的实现了人力资源的均衡。
3.3 完善冲突问题的解决机制多项目管理过程中，项目部门和职能部门之间首先要将项目本身放在第一位，而不是只考虑自己的利益，对出现的问题矛盾进行有效协商解决，由于管理过程部门之间出现的利益冲突比较多且随机性较大，总部不可能随时随地处理所有的问题，这就需要设置一个独立部门来管理解决这些冲突和矛盾。
（1）制定合理的项目管理制度或相关标准。如制定有关项目维护计划以及维护方法等一些规定办法，制定建设项目管理系统标准，为项目研发的成本以及周期提供服务和保证，（2）加强对项目经理和相关人员的培训。科学考核项目管理成绩，鼓励项目经理一专多能。
（3）制定优先级别管理制度。有效解决资源利益之间的配置矛盾，减少在多项目管理中的各种厉害冲突。
4 结语多项目管理理论作为项目管理课题研究的一个新的方向，在实践中得到运用并取得成功，在一些大型项目中，如GE 在奥运会赞助项目中充分运用了这一理论，丰富和发展了多项目管理理论的实践应用。多项目管理制度是时代发展的必然要求，对企业的更好更快发展具有重要的推动作用。在这一过程中，要建立合理完善的管理制度并及时有效地解决其中出现的矛盾和问题，推动企业经济发展目标的顺利实现。
参考文献：[1] 陈娟娟.多项目管理的冲突问题研究[D].重庆交通大学[2] 万琳萍.多项目管理中的冲突问题研究[J].中外企业家[3] 孙磊,吕宏,李洋洋,等.多项目管理冲突问题的分析与解决[J].价值工程
