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大制片厂制度分析论文
大制片厂制度分析论文 【摘要题】历史长廊 【正文】 当电影研究涉及到美学、技术、意识形态和观众一系列问题时，把电影当 作一种工业是其他方式研究的基础和前提。世界上绝大部分国家的电影都是一种 产业，通过电影制作、发行和对观众放映（不论是电影院中、电视上，还是影碟 或者新的方式）来获取最大的利润。所以，虽然我们希望电影不仅仅是一门生意， 对于电影工业特性的研究仍需加以重视，只有这样我们才能充分理解电影的重要 性和影响力。（注：DouglasGomery:《HollywoodAsIndustry》，选自JohnHill和 PamelaChurchGibson合编 《AmericanCinemaandHollywood:CriticalApproaches》,OxfordUniversityPress,200 0。）道格拉斯・戈梅里（DouglasGomery） 片厂制度和中国电影 对于全球电影工业来讲，一个不可否认的事实就是：好莱坞电影工业是一 个典范。无论是有声电影的引进，还是电影叙事方式的确立，好莱坞都影响着世 界各国的电影工业。当我们求诸己身来审视中国电影工业的发展时，同样可以看 到不断向好莱坞学习的轨迹，其中重要一点体现在对大制片厂制度的学习上。经过20世纪前30年的组合和发展，好莱坞自30年代后进入了它的黄金时期。
派拉蒙、华纳兄弟、洛氏（米高梅的母公司）、福克斯和雷电华五大公司形成垄 断，开创了前所未有的大制片厂时代（TheStudioSystemEra），又称好莱坞古典 时期。这一时期，五大公司特点在于以控制制片、发行和放映三个环节的垂直经 营模式（VerticalIntegrity），强势控制电影的形态和产量。大制片厂体制下生产 的电影，有着鲜明的美学因素，例如类型电影、棚内拍摄、明星制等。
在对五大公司进行审慎研究后，我们会发现大制片厂制度最突出的特点在 于对影院的控制。五大公司通过拥有和合作的方式，控制着全美3/4以上的影院。
垂直模式的三个环节中，制片业仅占据全部资产总额的5％，发行业不到1％，大 公司绝大部分的投资都在影院方面。（注：这是戈美里通过对1946年美国电影工 业的调查得出的数据，见DouglasGomery：
《TheHollywoodStudioSystem》,MacmillanPublishersLtd.,1986,第6页。）由于大制片厂同时控制了制片和放映两个核心环节，直接拥有影院的放映渠道，制片方面 才能够拥有自由的权力来制定电影的类型、产量和预算。大制片厂制度是电影工 业稳定发展的结果，拥有最为稳定的制片环境，不受制于人。
中国电影业的发展一直有建立大制片厂制度的萌芽，第一家具有大制片厂 雏形的电影企业是联华影业公司。在20世纪30年代，当时拥有东北、华北大量影 院的罗明佑开始涉足制片业务，开办联华影业公司，宣称要“创建中国好莱坞式 电影城”。罗明佑看到好莱坞大制片厂所创造出的辉煌成就，认识到工业化体制 是中国电影需要向好莱坞学习的重要内容。
在资本来源上，联华同美国五大公司一样都是信托方式（又称托拉斯，美 国五大公司的股东多是纽约华尔街的富商），其股东多是上海、香港两地的巨豪 首富，公司拥有雄厚的资本；
在体制上，学习好莱坞大制片厂的制片―发行―放 映垂直经营体制，拥有强大的电影放映网络，由香港总公司调度影片的产量和上 档日期；
同时开办自己的杂志，宣传培养自己的明星。这种企业化的科学管理方 式，使得联华和同时期的其他电影公司有着明显的区别。
在早期中国电影工业中，和联华齐名的还有明星公司和天一公司两家，他 们都是侧重制片业务，而不似联华的制片――放映一体化。明星公司原本并不拥 有自己的电影院，每部影片都要和电影院签约才能上映，虽然上海的“电影院大 王”雷马斯在1926年前后离开上海时把一部分影院转让给了明星，但明星业务的 发展一直侧重制片，从30年代明星几部影片票房失利造成的后果就可看到他们的 资金流动关系。而天一公司则是一家侧重二流院线和海外发行的公司，他们在制 片上的投入极其保守，一直注重在南洋市场的发行业务，这也是他们后来渐渐迁 至香港的原因。在经营上，明星是仝人公司，天一是家族公司，他们的管理制度 没有联华的科学和系统。联华建立的大制片厂制度，是中国电影公司主动寻求企 业化、规模化发展的一条新路，力图摆脱电影生产和经营过程中的种种掣肘，获 得更大的空间发展民族电影。联华的大制片厂制度，是30年代中国电影业蓬勃发 展的一个典型现象，联华后来的倒闭也并非经营的问题，而是战火蔓延导致的资 本损失。
电影工业属于文化产业的一部分，需要经验的积累和人才的培养，逐渐从 投机式的经营发展到规模化的经营，掌控艺术和商业之间的平衡。非有雄厚的资 本、多年的根基，不能够形成规模庞大的大制片厂性质电影公司。美国的五大公 司，日本的五大公司（东宝、新东宝、松竹、东映、大映）都是最好的例子，而 中国电影在30年代开始也由联华迈出一大步，可惜连年战乱破坏了影业发展的正常逻辑线索。
所以，本文对1957年开始形成的邵氏兄弟（香港）公司的考察，是一种对 中国电影产业的总结――不论在工业发展还是历史线索上、地域变迁上。邵氏公 司建立了庞大的大制片厂式电影企业，以雄厚的实力垄断了香港电影业二十余年， 充分体现了片厂制度的优越性和控制能力。在中国电影的发展轨迹中，片厂制度 的成立有着什么独特的意义？中国电影工业的沉浮有着怎样独特的线索？都需 要在对邵氏片厂制度的辨析中找寻答案。
邵氏片厂的规模 20年代的上海天一公司是香港邵氏公司的前身。1928年，明星公司的老板 周剑云联合大中华百合、民新、友联、上海、华剧等公司组成“六合影业公司”， 公开抵制天一公司，迫使天一公司老板邵醉翁派三弟仁枚、六弟逸夫前往东南亚 开拓新市场。但当时南洋影业要人王雨亭和六合结成联盟，拒绝天一的影片。邵 氏兄弟只能自组流动放映车，在边远乡镇放映，后得到槟城首富王竟成帮助，才 租下新加坡、马来西亚的数家影院，联成院线，并于1930年在新加坡成立了“邵 氏兄弟公司”。以先租后买的方式接收了新马娱乐业首富黄氏兄弟拥有的数家大 型娱乐场和影院，成为新马一条大的院线网。二战后，邵氏兄弟在星马、越南、 泰国等地拥有130多家电影院、10座大型游乐场。在赴港控制制片业务之前，邵 氏兄弟在新马已经是一家庞大的院线公司。
正是邵氏兄弟院线方面提供的便利条件，才促使邵醉翁把天一公司于1937 年迁至香港，并交给二弟邵人打理（先后改名为南洋、邵氏父子）。发展到50 年代的时候，邵人已经对于电影制片方面没有太多的兴趣，而主从事房地产生意。
当时长城、电懋等制片公司生产的影片远远超越了的“邵氏父子公司”，制片方面 的危机大大影响了邵氏兄弟院线的片源问题，使其影院的竞争力减弱。为此，邵 逸夫决定亲自掌控制片环节（邵仁枚留在新加坡），于1957年携巨资来到香港， 以每英尺45分的价格向香港政府购买了清水湾46公顷的土地，兴建亚洲最大制片 厂“邵氏影城”。1958年3月，邵逸夫登报宣告成立邵氏兄弟（香港）有限公司，“邵 氏父子”以后只经营影院和发行，邵逸夫亲自掌控制片业务，邵氏公司的新时代 从此开始。
值得注意的是，邵氏兄弟（香港）公司的成立，从一开始就是为了自己的 院线服务的，这是建立大制片厂制度的前提条件。邵逸夫本人也十分景仰好莱坞 制片厂制度的世界影响力，他赴港掌控制片业务，同时也有着建立华人电影中心的野心。当时好莱坞电影正在走下坡路，邵逸夫认为华语电影的时代不日可待。
实现这个目标，便要把电影经营引入到现代化的企业式管理上来，而不再是以前 的中国电影公司家庭作坊式经营。在一篇宣传文章中，邵逸夫自称电影工业和其 他现代工业一样需要与时俱进，若不更新便会被淘汰。现代电影制作已随着日新 月异的科技发展进入了全面现代化的新时代。他们会精益求精不断求变，以满足 亚洲各地观众的消费要求。邵氏也希望以香港为电影中心，为全球华人提供娱乐， 成为电影工业的先锋。
为了实现这个目标，邵逸夫引进的便是好莱坞的大制片厂制度，厂棚式制 片，追求完整的设备和科学式的管理。邵逸夫在清水湾大规模兴建片厂，1964 年邵氏影城落成时，建有6个独立的摄影棚，2条布景街道；
在1967年的扩建中摄 影棚数量达到12个。正是通过建立大量的摄影棚，保证了多片同时开拍的能力， 并严格按照制片流程作业。曾是邵氏红小生的尔东升回忆说：“从邵氏时代开始， 电影拍摄的标准时间是40天，古装武侠片因为有动作和服装场景等问题，拍摄周 期可能是80天，最黄金时期的武侠片的拍摄过程可以长达120天到200天。”（注：
张燕采访尔东升，《演与导的电影思考之途》，参见《电影艺术》，2005年4期。） 而邵氏影片的年产量也随着提高，从1966年开始邵氏始终保持着每年30―40部的 电影产量，这都和邵氏影城的建立有着直接关系。
邵氏影城内拥有世界最先进的电影设备，在制片方面具有自给自足的能力。
厂内有配音间，同时为影片加配国粤两种语言，或根据需要配其他语种；
彩色冲 印间可以每日冲洗彩色影片4万到4万8千尺；
接顶等拍摄特技需要的设备，都有 单独的人和车间安排；
拍摄古装片需要的服装、刀剑，历朝历代配备齐全。一部 影片从剧本策划到最终发行拷贝的各个步骤，都可以在邵氏影城内完成，完全不 需要借助外力。香港从黑白电影普及到伊思曼七彩电影、从普通银幕普及到“邵 氏综艺体弧形阔银幕”，都是在邵氏的引进下完成的。
在人事管理上，邵氏有着一套独特的方法。由于清水湾远离市区，邵氏影 城内建有4座职工宿舍，保证了制片人员的机动性。影城内人员主分为技术人员 和演员两大类：技术人员通常是签订合约，住在职工宿舍，常驻技术人员（包括 木工、电工、布景师、美术人员、录音师、摄影师等）有500余人；
而演员的情 况相对复杂一些。邵氏早期从各大公司高薪挖大明星，包括李丽华、林黛等人， 每部电影签约一次；
而1967年垄断地位确立后，就开始施行“捧明星制度”。即公 司内开设演员培训班，从社会上招收年轻人进行培训，如果发现新人具有发展潜 力，就签订长达五年的合约，在工资和接片方面控制演员，把新人捧为明星，例如当年邵氏最红的女星凌波就曾两次签约。
在生产流程上，邵氏制片有着一套有效的方式，保证影片的产量和质量。
1、引进配音组，影片拍摄过程中演员只念“ABCD……1234”，加快拍片速度， 拍完之后由配音组统一配声效和对白，这也有助于南北演员不受方言阻碍；
2、 为适应不同市场的电检标准，把影片剪成三个版本，最激烈的版本提供欧美和日 本市场，最温和的版本提供给新马市场，中庸版本供本港市场；
3、以制片部为 核心部门，旗下有编剧组、导演组、演员分配、剧务部、厂务部、美术组、布景、 宣传等一系列部门负责各个步骤，分工有序，保证了各个步骤之间可以紧密衔接。
影城生产的影片，都供应给香港和东南亚的邵氏院线，更发行到日本、韩 国和欧美华人社区，保证影片制作――发行――放映各个环节的展开。邵氏影城 建立的大制片厂制度，学习了好莱坞的经验。邵逸夫在二战时期日本占领新马的 时候曾避难美国，虽然目前没有资料得知他当时和好莱坞是否联系，但 1941――1946年间正是好莱坞大制片厂制度的鼎盛时期，年产量高达400部，占 领了世界各国的电影市场。在耳濡目染之下，邵逸夫在兴建邵氏影城的时候受到 直接影响。在邵氏出版的刊物《南国电影》中，频繁出现类似“东方好莱坞”的词 汇，邵氏企业发展自始至终以好莱坞为学习的目标。
邵氏片厂制度的意义 长久以来，中国电影工业的发展都缺乏企业化的规模。30年代是中国电影 业发展最为蓬勃的一个时期，联华公司已经奠定了一个良好的契机。但由于日本 的侵略，破坏了中国电影公司成熟发展的机会。而1949年之前，美国发行的电影 几乎完全占据了中国电影院的银幕，民族电影公司深深感受到好莱坞电影的巨大 威力。从罗明佑开始提出的建立“中国的好莱坞”并非一句口号，而是电影企业家 尝试振兴中国电影工业的目标，希望能够和好莱坞一较短长。
几乎在世界各国电影业发展初期，出现的都是大量的小电影公司，他们多 是拍完一片就消失，只有部分公司凭借能力和运气生存下来；
而影院行业脱胎于 戏剧剧场，他们面临电影娱乐时代的来临，把剧场改造成了影院。制片公司和影 院行业是互相依赖的关系，制片公司必须通过影院这个唯一的渠道才能放映，影 院必须上映影片才能赢利。在电影工业的发展过程中，两者之间必然是合并、联 合的关系，而只有电影业成熟时期的大公司才能够拥有足够数量的影院，并根据 影院的需要批量生产电影。这是工业发展的基本规律，而大制片厂制度也是电影 工业发展的一个必然趋势。美国和日本都在30、40年代到达了电影业发展的这个时期，经过30多年的优胜劣汰，少数几家大公司控制电影业。大制片厂公司多家 垄断的市场环境中，一方面通过院线联盟限制独立制片的发展，另一方面通过寡 头卖主垄断（oligopoly）的方式来孤立独立影院经营者，从而控制了电影业的发 展。这种环境下的电影工业环境稳定，有利于人才的培养和资本的积累，基本上 防止了出现新竞争对手的各种可能性，除非外在环境的变动――美国大制片厂时 期的消解并非经营问题，而是因为1948年法院颁布的反垄断法强制分离了制片和 放映两个环节。
由于半殖民地和战乱时局两个因素，中国电影工业始终没有成熟到大制片 厂时代的阶段，连明星公司、联华公司也仅仅是十几年的寿命，它们没有经过资 本积累的阶段，最终控制了中国电影业。所以对于民营环境下的老上海电影来讲， 其产业的逻辑线索发展是断裂的，而这个结果由影业南迁后的香港邵氏公司来完 成。
邵氏公司拥有雄厚的资本实力和广阔的院线，这是邵氏公司最为特殊的方 面。邵逸夫50岁从新加坡来到香港，是邵氏兄弟公司一次大的资本调整，将公司 的发展方向由拓展院线改变到扩大制片。他看中的是香港独立的自由环境，旨在 将邵氏公司开创成媲比日、美的华语电影中心。长久以来，美国电影业一直忽视 中国电影的存在，日本则自认为代表了亚洲电影的最高水平。日本大映公司董事 长永田雅一在1954年亚洲影展上曾公开宣称：中国电影起码落后日本电影二十年。
而邵逸夫在这种环境下建立邵氏影城，大量拍摄华语电影，体现出独特的时代意 义。
以大制片厂制度为框架的邵氏电影公司，具有代表华语电影的责任感和开 拓心。邵氏成为海外华人电影的中心，邵氏旗下几乎聚集了所有流散在海外的电 影人，包括曾经在上海大名鼎鼎的胡蝶、陈燕燕、欧阳莎菲等。通过在技术、工 业方面购进世界最新进的设备，成立亚洲最为庞大的影城，邵氏出品的华语电影 直接针对海外市场。
在全球范围积极推广华语电影，是邵氏公司一直积极努力的方面。正如他 们在媒体上所宣称，邵氏锐意跨国发展，由东南亚扩展到整个亚洲以至全球市场， 除了为赚取利润，也为了“文化和艺术的使命”，“把中国文化和艺术传统通过影 像介绍给不同语言和种族的人”。在60年代，邵氏不惜工本和庞大资金拍摄了一 系列的古装巨片，不断参加国际影展，有参选戛纳电影节的《倩女幽魂》（李翰 祥导演）和《杨贵妃》（李翰祥导演）；
参选旧金山国际电影节的《梁山伯与祝 英台》等，《杨贵妃》获得1962年戛纳最佳内景摄影色彩奖。虽然这些中国传统故事很难在国外观众中得到理解，但却成为海外华人思乡感情的寄托之处。邵氏 曾经数次冲击美国和日本市场，虽因各种原因未能最终进入主流院线，但邵氏的 华人电影中心地位却得以确立。邵氏电影在华人社区内总是占有强势的地位，不 论在香港、台湾，还是新马市场。
自1966年开始，其他两家最大的电影公司中，左派的长城影业公司受到国 内文化大革命波及，电懋公司因老板陆运涛的空难而一片混乱，邵氏开始以垄断 性的姿态征服所有的海外华人电影市场。在香港电影市场，年产40部的产量已经 开始垄断本土半数以上的票房，在1969年的香港十大卖座电影中，邵氏电影占了 5部；
而台湾台北市每年的十大卖座影片中，邵氏影片从不下2部，有时多达7部。
虽然邵氏电影未能成功打入欧美主流市场，赢得欧美国际电影节的认可， 但在亚洲影展上却屡获殊荣。从1959到1968年间邵氏几乎虏获所有奖项，包括最 佳影片、最佳导演、最佳演员等。而邵氏影城内也吸收了日本、韩国众多的电影 人参与工作，以强势的地位在亚洲地区发行、放映电影。
邵氏时期是香港电影的艺术和资本积累时期，大制片厂制度最大的特点之 一就是垄断性和稳定性，而邵氏公司凭借这个特点奠定了香港作为“东方好莱坞” 的地位。电影业逐渐成为香港经济的支柱产业，和电影业有关人士高达全港人数 十分之一。虽然邵氏逐渐在80年代后退出电影市场，但几乎所有的电影从业人士 都和邵氏有着千丝万缕的关系。邵氏的片厂制度是中国电影工业发展的一个必然 时期，而它退出历史舞台也迎合了娱乐业发展的新趋势。
邵氏片厂制度的局限和变化 到80年代时，邵氏公司的资本包括清水湾邵氏影城16个摄影棚，美加地区 30家戏院，香港16家，新马地区180多家。但到了80年代中期，邵氏逐渐停止制 片业务，摄影棚大多租给香港电视广播有限公司（TVB），香港本土的院线租给 德宝电影公司，而邵逸夫也于1980年担任TVB董事会主席，制作方面转向电视。
邵氏公司资深制片人黄家禧如此解释邵氏的转变原因：“因为我们是大制 片厂制度，要大量生产，就要有大量的合约导演、合约演员签在邵氏。他不能到 外面去拍戏，但当时的那个气候，没有办法将一个人绑住，我们给的钱相当于‘包 身’，包身的钱一般就比较少。但其他公司说，你来我这里拍戏，我给你两三倍 的价钱，所以人员流失相当大，当时我们一大堆的合约导演和合约演员都走了， 我们就必须要给他们加钱，不然他们就没有心思给你拍戏。每个人都要加工资，就是一个很大的包袱，制作成本也变得很高，后来很多制作成本就超过了收入。
而且加人工的办法并不可行，你加钱，别人就会用更多的钱来挖他们。当时我们 就像打麻将一样，先停一停手风，反正已经赚了钱，就你们先打好了，这之后我 们就没有怎么拍戏了。老板转到另外一个行业，就是做TVB，事实证明我们的选 择是对的。”（注：新京报：《邵氏电影公司制作总监黄家禧专访》，2004年4 月17日。） 如果说好莱坞是五大公司多家垄断了美国电影市场，而香港则是邵氏独家 垄断香港电影和海外华人市场。大制片厂从根本上说是模仿了美国20年代流行的 福特主义般的企业化的流水线制作的科学经营。不同的是，其他工业生产的每种 产品都是一样的，而电影公司生产的每个产品都要是不同的。邵氏的制片模式是 大制片厂制度的一环，每年制定固定的制片计划，确定下一季度制片的数量和类 型，供应给香港本土和东南亚的邵氏院线。这种体系化的制片方式保证了影片的 产量和质量，却相当程度的限制了艺术家的创作空间。
70年代崛起的嘉禾公司由原邵氏经理邹文怀创立，遵循的外判制片模式 （即提供资金，扶持小制片公司制作，他们负责监制和发行，这样为独立制片公 司提供了空间），租用原电懋公司的院线，和邵氏公司的大制片厂制度模式分庭 抗争。而80年代崛起的新艺城公司，更打破摄影棚拍摄方式，大量选用外景和现 场拍摄，突破传统类型，添入时尚元素。当时香港四条院线，分别是邵氏院线、 嘉禾院线、金公主院线（新艺城的母公司）、双南院线。除了双南院线是左派的 银都公司拥有外，其他三条院线分别成为当时三家制作公司的放映窗口。从制片 能力来讲，嘉禾和新艺城远比不上邵氏影城内齐全的设备，但是嘉禾和新艺城的 票房成绩总是能够和邵氏抗衡，甚至在1982年后新艺城的《最佳拍档》系列票房 突破性的达到2,700万的票房成绩，屡次占据票房榜首位。很多学者认为，嘉禾 和新艺城通过新的制片方式，突破了邵氏的大制片厂制度制片模式，赋予影片新 鲜的内容，受到观众的喜爱。
邵氏的片厂制度在70年代后逐渐显得僵硬，问题集中体现在对导演和演员 的强制控制上。演员、导演和邵氏之间的关系是合约制，由公司制片部制定剧本， 提供给导演拍摄，也允许导演自编自导，但根本的问题在于利润上，邵氏从来不 肯和导演（或者演员）分红，而仅仅是工资制。不论影片票房的成绩多么突出， 或者失败，后果都有公司独立承担，不让导演共同分享。邵氏和导演的这种关系 大大削弱了导演的积极性，如许冠文曾提出要求施行外判方式，和邵氏共同分担 票房结果，被邵氏驳回，这种事情也发生在李翰祥、张彻等人身上。另外，邵氏秉承片厂制片方式，基本在影棚和布景中拍摄，以便控制制作质素和流程，这在 早期是实力的表现，但在后期显得僵化。随着嘉禾和新艺城尝试的外景现场拍摄 逐渐流行，邵氏导演桂治洪等也拍摄《成记茶楼》等社会写实片，但邵氏的艺术 突破不够，比不上外判制度公司的灵活性和随意性，这方面也限制了影片突破的 空间。
但分析邵氏电影1985年后逐渐消失的原因，更需要从邵氏的大制片厂制度 分析。大制片厂制度的垂直经营体制控制了电影发展的所有环节，防止了新竞争 对手出现的可能，具有垄断性的意义。它是如此的完善，只有外在的突生问题才 能破坏它的正常运作。美国大制片厂时代的结束根本上出于两个原因：一是1948 年的反垄断法的强制实施，强制把制片环节和放映环节分开；
二是电视的出现， 动摇了电影作为社会主要娱乐方式的地位。而香港政府并没有颁布法令强制分开 邵氏的垂直经营模式，邵氏后期逐渐退出影业应是邵逸夫自觉的选择投资电视业。
在电视出现之前，电影是娱乐业最重要的方式，而电视的普及使得人们足 不出户就可以休闲。这种新的娱乐方式也更具市场潜力，1984年1月TVB正式上 市，当年纯利润达2.04亿港币，1986年达到3.14亿，1987达到4.08亿。另一方面， 由于嘉禾和新艺城的崛起，竞争局面加剧，而且厂内的各种人事管理更加复杂。
在孰优孰劣的比较之下，邵逸夫于1985年全面放弃电影业务。
邵氏从电影到电视的转型，从70年代后期就已经开始，将半数摄影棚租给 TVB拍摄电视剧，全面退出则是邵逸夫1980年担任TVB董事会主席后才发生的。
而正是70年代后期，嘉禾开始崛起；
80年代开始，新艺城开始崛起。邵氏的每一 次后退，留下的市场空白都造就了一家新的电影公司。
面对嘉禾和新艺城的灵活体制，邵氏片厂制度略显僵硬，但这并不足以摧 垮邵氏多年的基业。而邵氏也具有足够的经验来调整制片方式，紧跟观众兴趣的 变化。而今日的TVB，仍旧可见当年邵氏片厂制度各种余绪。首先，公司主要产 品是电视剧，多采用厂棚拍摄，仍走类型片的制作方针路线；
其次，演员仍是合 约制，签订合约后才捧红年轻明星；
再次，邵氏仍控制着最终的窗口环节，掌握 着电视频道的转播权――这就像当年的电影院线。邵氏影业从盛到衰，并非无力 面对影业新局面的挑战，而是通过TVB的电视剧来继承片厂制度，正如张彻所 讲：“如今从好莱坞到‘邵氏’庞大的片厂都拍上电视，这是世界性的大势所趋。邵 逸夫如方在英年，自可改选易辙，但他年事已高，无意再改事支持独立制片人的 烦恼。”（注：张彻：《回顾香港电影三十年》，香港：三联书店，1989年，第 137页。）通过以上对大制片厂体制的分析，我们看到邵氏兄弟（香港）公司1957 年成立的片厂体制有着特殊的史学意义和产业研究的价值，也明显体现在华语电 影的历史中。片厂制度下的资本积累为香港聚集了更多的人才、拥有了最先进的 设备和技术、控制一条或多条庞大的院线，成为东方的好莱坞。邵氏公司完成的 是老上海电影的民营公司发展以来的产业线索，终于成为垂直经营模式的电影企 业，以科学的经营创造新的华语电影时代。目前，邵氏公司已经把760部老电影 的音像版权卖给马来西亚的UsahaTegasSdn.Bhd公司，该公司专门在香港成立子 公司天映娱乐陆续将数码修复后的邵氏电影推向市场，从而掀起邵氏电影回顾的 高潮。而邵氏电影也逐渐成为学界关注的新题目。片厂制度影响着所有邵氏影片 的美学趣味。本文简单介绍邵氏片厂的意义，为邵氏影片分析提供一条新的思维。
