[天文馆工程建设风险控制研究] 工程风险

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天文馆工程建设风险控制研究

天文馆工程建设风险控制研究摘要:以天文馆工程项目为背景，建立了结合委员会式和矩阵式的大型建设工程动态风险管理组织模式，构建了动态风险管理体系，开发了集信息化施工、动态跟踪和远程监控于一体的大型建筑施工质量安全动态风险管理平台，实现了施工全过程和动态的风险识别、评估、跟踪、预警和应急管理。

关键词:风险管理，管理体系，信息化施工，风险识别 1工程概况上海天文馆(上海科技馆分馆)项目位于浦东新区的临港新城，北侧是环湖北三路，西侧是临港大道，总用地面积5．86hm2。本项目总建筑面积约38000m2，包括地上面积25677m2和地下室面积12323m2。地面建筑不超过3层，其中主体建筑地面以上3层，地下1层，总高度24m。整体结构体系较复杂，屋面为斜面和曲面相结合，见图1。图1天文馆效果图2工程建设难点本工程计划工期为2015年1 月～2017年12月，总建设工期为36个月。可大致划分为设计、前期配套工程、施工、设备调试和试运营等几个阶段。对于这样一重点项目工程的进度控制，由于参与单位多、专业分工细、跨越时间长，因此其首要问题在于进行合理的计划分解，从一级计划层层分解至可执行的分级计划;其次则是在计划实施过程中，应重点控制方案不稳定、施工难度大、各子计划相互配合不力等几项可能影响进度实施的关键风险。根据以上工程特点和难点可知，本工程质量安全施工保障的需求是不容忽视的问题。该项目空间结构复杂，均为流线型空间曲线、曲面，给结构设计和施工都带来较大难度，项目施工需要做专项方案，进行风险评估，需要做风险管理及控制，形成风险管理机制，为此，该项目业主构建了业主方项目组织体系和风险管理体系，加强项目质量安全风险管理是很有必要。

3组织结构 3．1项目组织结构。矩阵式组织项目风险管理中常用的管理形式，经过业主方组织，确定采用该组织管理模式，形成该项目的管理体系，分为三个层次及级别，最高层为决策层，第二个层次为执行层、第三个为监督层，项目公司总经理及各副总经理为本项目最高层级，作为决策层的主要人员，从本项目的大局，整体进度，宏观风险把控，风险应对机制方面进行关键决策，为了决策的完备考虑，决策层组织专门智囊团队，对重要决策形成共识，经过大会讨论，反复修改，最终经决策层领导批复。项目中层领导及管理者为主要的执行层，管理项目的具体风险管理顺利执行，组织团队进行分级管理，落实具体任务;业主委培公司领导人员若干形成监督层，对具体事项文件及执行进行监督，发现问题作出及时反映。3．2监督管理体制。业主为本项目建立完善的监督管理体制，基本分为两个层级，内部监督和项目监督，内部监督由业主组织，委培一名领导做为组织管理领导者，下设几个管理小组进行分类管理，项目监督为具体针对项目特点设置的监督管理体系，由项目经理负责组织，主要负责施工现场的监督工作，包括施工过程、施工安全、质量控制、施工进度进行现场监督。项目监督主要是由业主委培监理单位对项目进行现场监督，监理单位作为第三方质量监督控制，一般从项目勘察阶段进场，直到竣工验收全过程进行监督检查，监理单位的主要工作为负责现场施工质量，材料合格，施工措施安全等全方位监督，通过几个方面的监督检查，确保结构安全，质量满足要求。3．3风险管理组织体系。该项目依据课题研究建立了面向项目全体参与者质量安全风险管理组织体系，分别包括风险管理委员会和风险管理小组。风险管理委员会由该项目公司总经理任委员会主席，委员会成员包括项目高层领导和设计、施工、监理等参与单位项目负责人。由于项目筹备期即考虑采用课题的研究内容，因此在项目勘察设计阶段即引入了监理单位，分别设置了勘察监理、设计监理和施工监理对项目实施全过程进行监理，也保证了课题设计中的项目监督协调者在项目实施过程中的持续性和不变性，有利于风险管理小组职能的执行。风险管理小组组长由监理单位所委派的项目总监担任，小组成员包括勘测单位、设计单位、施工单位、监理单位、质量监测单位、外聘专家等。风险管理组织结构参照课题设置为委员会与矩阵式相结合的组织形式，各风险管理职能执行部门成员根据设计单位、施工单位等项目实施过程中的实施执行人员担任，并接受项目公司和监理单位发布的相关指令。风险管理小组成员随项目实施阶段相应进行动态调整，如设计阶段风险管理组织成员包括业主方项目公司、监理单位、勘察单位、设计单位及外聘专家;施工阶段相应增加施工单位、质量监测单位、外聘专家及其他咨询单位，并将风险管理的执行职能相应由设计单位转移至施工单位。3．4动态风险管理在项目中的应用。质量安全问题一直是复杂空间结构施工中的突出问题与核心问题，因此，工程建设期间质量安全风险管理应进行管理理念上的革新，从更加广泛和相互联系的角度来看待质量安全风险管理问题。广义上来说，复杂结构工程安全应包括施工安全、功能安全和投入运营后的安全，追求最大化降低施工安全事故发生的可能性和对运营后的安全状态的智能远程实时监控。安全管理应在设计阶段就从设计质量、可施工性、施工潜在安全隐患和运营安全等方面进行控制，并在施工阶段根据现场施工情况进行设计动态调整，施工阶段从施工工艺、施工方案、施工机械设备和施工人员等方面对施工质量安全进行动态持续控制，形成闭环控制体系，并对投入运营后的运营安全进行前馈控制，做好运营安全的智能控制体系的设计和施工工作。

复杂空间结构工程的安全管理，应避免顾此失彼，使工程建设丧失整体性和系统性，应在突出安全管理的同时兼顾质量、进度、投资和社会效益，实现轨道交通工程项目的总体目标和整体利益。该项目将以工程质量为核心，从几个维度建立全过程管理体系，从时间、实现目标，信息体系几个方面对本项目进行全方位监督管理，使用同一的监督机制和管理规则，以达到工程质量为最终目标，还得形成同一的决策主体和协调主体，集成项目管理同一信息平台，形成整体性、系统性的监督机制，协调各方进行全过程风险管理，保证工程按期完工，确保工程质量达到预期目标，见图2。

4信息集成及动态管理 4．1信息集成。本工程项目结构复杂、工种多、面广，没有信息化手段，给项目管理的信息传递、数据共享带来很大的困难。涉及时间、人力、交通、通信等方面的成本，用面对面的方式进行交接将会造成资源的严重浪费，也无法实现项目快速反映及动态控制。随着信息化技术的应运，项目需要建立高效的集成平台，设计各种信息的相互对接，设计对接接口，实现信息的高度共享和流通协调效率，形成风险追踪系统、风险预警系统、风险应急系统等。建立信息汇总平台后，使用网络信息存储设备建立一个信息汇总平台，收集项目建设期间的各部门的信息，对信息进行整合汇总，改变了一般项目参与各方信息单一化，信息不对称不及时的弊端，保证信息传输快捷实时，实现数据共享，管理统一，可随时做出预警，并及时采取措施的管理系统。有效遏制信息缺失、信息失真等信息不对称现象。具体包括面对项目施工现场构建局域网和面对项目所有参与者构建外域网两种方式。4．2动态管理模式。本项目建设过程中，引入了动态管理理念，并渗透到从宏观层面到微观层面的每一个环节。从宏观层面来说，形成以时间为变量的函数关系，具有连续性的特点，不再是分步骤分阶段的管理模式。整个项目建设过程中实现动态监督，实时反馈，根据前一步具体实施效果以及现场管理状况的进行动态调整，不断调整每个环节的管理措施，实现最终项目的总体目标，为施工阶段的安全性控制提供保证，也为项目的后期运营阶段提供数据打下基础。

在细部环节中，可以实时监督各个施工过程的方案，进度等，达到动态监督的目标，这样每个环节均为连续动态的过程，在每个环节均做好施工方案预先汇报，过程实时追踪，当某个环节或者方案出现差错能及时反馈纠正，前一个阶段的数据作为后一步措施的依据，对后续施工进行预先分析判断，形成处理紧急情况的预设方案，实现整个施工过程全过程监督，动态管理，为后期使用及管理提供数据支撑。5结语 1)提出风险管理模式的设计原则，并针对大型建筑施工质量安全风险管理特点对风险管理组织结构、组织形式、组织人员和管理制度进行分析，建立风险管理组织结构;2)按照目标维、时间维和过程维分析大型建筑施工质量安全风险工作内容，形成工作任务分工表，按照工作任务分工表确定各个参建单位承担的职责，根据每个单位承担的任务情况，确定合理可行的施工风险管理模式;3)研究大型建筑施工质量安全管理工作中的工作方法和管理技术，引入风险管理信息平台促进项目风险管理中的信息交流和沟通，引入界面管理技术对项目风险管理中组织、合同、技术等工作界面进行管理协调。