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摘要：改革开放以后，在政府主管部门政策推动之下，我国建筑业在工程项目管理方面进行了积极大胆的探索和实践，越来越多的企业在不断地创新着项目管理的新模式和新方法。EPC模式已成为目前我国工程承包市场上大力推行的总承包模式之一。本文对EPC总承包模式下的工程项目管理进行了探讨。
关键词：EPC；总承包模式；工程项目；管理
全面推进工程EPC总承包建设方式，实现工程建设的规范化与国际化，已成为我们当前面临的一份十分迫切而艰巨的任务。EPC管理模式是比较适合的一种管理模式，只有不断对EPC模式进行探索、总结、分析并予以优化，才能统筹协作，全面推进其运行和发展。
一、关于EPC总承包模式的定义、目的及主要模式分类
EPC是起源于美国工程界的一个固定短语，它是设计(Engineering)、采购(Procurement)以及施工(Construction)三个词的英文缩写。设计—采购—施工总承包是仅对建设工程产品建造而言的总承包方式，是业主项目管理中的一种组织实施方式，或叫做一种承发包方式。EPC模式即业主把工程项目的设计、采购、施工、试运行任务，采用固定总价或开口价的方式，全部承包给一家有工程总承包能力的总承包商，由总承包商负责对工程项目进行进度、费用、质量、安全管理和控制，并按合同约定完成工程的一种总承包模式。
新中国成立后，随着我国建设发展，工程造价管理也逐步有了国家强制性标准，初步实现了从传统的定额计价模式到工程量清单计价模式的转变，也标志着一个崭新阶段的开始，也突出显现了工程管理的重要作用。工程项目管理是指组织运用系统工程的观点、理论和方法对工程项目周期内的所有工作进行计划、组织、指挥、协调和控制的过程。通过对合同管理、组织协调、目标控制、风险管理、信息管理和环境保护等方面的管理实现工程的造价、质量、进度的控制目标。工程项目管理的组织方式有很多，新型的承包模式主要有EPC总承包管理、CM承包Partnering承包模式。
EPC总承包管理模式(以下简称总承包管理)，是对整个工程的设计、材料设备采购、工程施工实行全面、全过程的管理，它与传统的总分包及总分包管理模式不同，有着它独特的优点及缺点。这里主要介绍一下EPC总承包模式中存在的问题与对策。
二、EPC总承包工程项目管理模式的内涵、特征、优势
EPC总承包工程项目管理模式是指业主将设计与施工全部委托给一家公司来完成的工程项目管理模式，其中还包括设备和材料的选择和采购。采用这种模式的时候，业主在招标和订立合同时以总价合同为基础，选择EPC的总承包商，EPC总承包商对整个项目的总成本负责，它可以自行设计或选择一家设计公司进行技术设计，然后采取招标的形式选择分包商和设备材料供应商，亦可以充分利用自己的设计和施工能力完成大部分的设计和施工工作。
1、特征
(1)EPC总承包商在项目实施过程中始终处于核心位置。EPC模式给承包商的主动经营带来机会的同时也使其面临更严峻的挑战，因为承包商需承担更多的风险责任。
(2)业主权力会受到更多的限制。EPC承包商有按自己选择的方式工作的自由，而业主只对承包商的工作进行有限的控制，一般情况下不应进行干预。
(3)业主易于管理项目。因全部设计和工程的实施，以至于业主在工程实施过程中的合同管理皆由承包商承担，因此对业主来说管理相对简单，极大地减少了业主的工作量。
2、EPC模式的优势
EPC模式的优势在于，业主只需要进行一次招标，选择一个EPC总承包商，不需要对设计和施工分别招标，这样既减少了招标的费用，又可以使业主方管理和协调的工作大大的减少，而且由于设计和施工是一家单位，就可以进行有条件的边设计边施工，工程变更也会相应减少许多，工期较短。而且对业主来说，另一个优势就是风险主要由EPC承包商来承担。眼下EPC模式的应用非常广泛，对于那些工期紧，技术复杂，而又不想增加协调管理和其它工作量的工程项目比较适用。
另外，EPC总承包工程项目管理模式顺应了“小业主，大监理”的发展趋势。承包商可以充分发挥自己的技术和管理优势，追求最大经济效益；业主为了提高项目管理的效率并减少参与力度，必然要追求项目的最终价格并要求工期具有更大程度的确定性，对工程造价进行合理确定和有效控制有利于合理使用建设资金，提高投资效益，维护有关各方的经济利益。
三、EPC总承包模式下的工程项目管理
1、工程项目EPC总承包模式下的
项目组织结构建立合适的项目组织结构，是实现EPC总承包程序化管理的重要途径。项目管理组织结构一般分为三类，分别为职能型、矩阵型和项目型，职能型组织结构适用于重复性工作较多或周期长的项目，项目型组织结构适用于工期紧张且项目成员较为固定的项目，矩阵型组织结构则适用于周期较短，成员沟通复杂的项目。EPC总承包模式将设计、采购、施工融为一体，多数公司在建立EPC总承包项目的组织结构时，都采用矩阵式组织结构，以更好的实现项目间的资源共享，提高资源利用率和利用能力，提升项目应变能力。在实际应用中，矩阵式组织结构又分为强矩阵结构和弱矩阵结构，不论是强矩阵结构还是弱矩阵结构，项目组成员都来自于公司各个部门之中，在项目成立的时候组建，在项目完成或中止时解散回到公司各部门，但强矩阵结构的项目经理属于专门的项目经理部，而弱矩阵结构的项目经理可以来自于同项目相关的其它部门。一般来说，规模较大，项目较多的公司通常采用强矩阵组织结构，规模较小、项目较少的公司则多采用弱矩阵组织结构。
2、EPC总承包模式下的人力资源管理
人力资源管理是项目管理的重要内容之一，作为公司发展的战略资源和第一资本，人力资源可以说是一个项目的核心力量，对公司参与竞争和完成项目具有决定性意义。我国企业要参与国际竞争，在EPC总承包模式下，就必须深入研究和分析国际竞争机制，深入分析和研究国际客户的需求，去正确认识EPC总承包模式对我国工程项目管理所提出的挑战。因此，要实现工程项目EPC总承包程序化管理，就必须在人力资源管理上进行调整，建立起附合EPC总承包模式的人力资源管理策略，包括组织结构、人员组成等等，甚至需要细化到技术岗位、检测管理、经营管理、土建管理、施工管理、机电管理、质量管理、计划统计、安全管理等等具体的岗位，详细进行职责分析、岗位分析、人员素质分析等，明确把握整个项目人力资源情况。
3、构建一套附合EPC总承包模式
需要的管理程序EPC总承包模式不同于我国传统的三方制，这种承包模式下设计、采购、施工等均由一家公司负责，有着其独有的管理标准与制度，如果在EPC总承包管理中依然采用我国传统三方制的思想去进行，必然不能满足EPC总承包的需要，既便是EPC总承包工程项目中，不同的公司在管理标准与制度上均存在一定的差异，这些管理标准与制度涉及了社会责任、专利保护、法律法规、宣传推广等多个方面。我国企业在参与EPC总承包工程项目时，必须深入分析和学习不同公司的管理制度与标准，这样在参与竞争时才能避免落入合同陷阱，避免给企业带来不必要的经济损失。为此，EPC总承包企业应当建立一套附合国际惯例和相关法律法规的管理程序，以更好的满足实践操作的需要。通常情况下，企业需要为一些反复性的业务和国际性的惯例建立起一套标准化工作程序，在执行时工作人员即可以按照编制好的程序工作，以此规范工作人员的行为，提升工作人员工作的规范性和合理性，使企业在EPC总承包工程项目的管理上能更为有序规范，提升企业的管理水平。此外，规范化的岗位职能分解，也是程序化管理的重要依据，只有在规范、科学、合理的岗位分解下，不同层级的管理者才能在程序化模式下紧密协作、相互协调，更好的落实程序化管理标准。
4、建立程序化的采购管理模式
EPC总承包项目中，涉及众多材料、设备的采购调配，采购管理是EPC总承包项目管理的重要内容，直接影响着整个项目的管理水平与管理质量。企业应当建立起一个清晰的供应商数据库，通过数据库可以更方便的比较、寻找相应的材料供应商。通常情况下，同一规格的材料可能存在多家供应商，一家供应商也可能有多种材料，最终形成一个庞大而复杂的材料设备供应矩阵，如果没有清晰的材料设备供应商数据库，材料设备采购水平将会大打折扣。材料设备供应商还应当进行评级，企业首先建立起材料设备供应链内部标准，再对材料设备供应商进行认证，必要的情况下还需要聘请专业资源机构对供应商进行评审，只有通过认证的供应商才能进入企业供应链之中，并不断更新供应商的等级，如重要材料设备的供应商、可选择性材料设备供应商、临时性材料设备供应商、唯一性材料设备供应商等，企业应当与不同类型的供应商建立不同类型的合作关系。
结束语
EPC总承包工程项目管理模式虽然存在一些现实性的问题，但其前景是非常广阔的，它多集中在石油化工、制造业、交通运输和电力工业等领域。这些领域的工程项目具有以设计为主导、投资额巨大、技术复杂、管理难度大等特点。我们必须清楚地意识到EPC工程总承包市场将是一个规模大、具有很强吸引力的市场，EPC总承包工程项目管理模式是我国建筑业积极参与国际竞争的必然选择。
参考文献
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